Itil и itsm

COBIT (Control Objectives for Information and related Technology)

– стандарт управления и аудита в области информационных технологий. Основой стандарта COBIT являются 34 высокоуровневые цели контроля, по одной на каждый ИТ- процесс, которые сгруппированы в 4 домена: Планирование и Организация, Проектирование и Внедрение, Эксплуатация и Сопровождение, Мониторинг. Особенностью стандарта COBIT по отношению к другим стандартам в области ИТ является присутствие в нем модели зрелости разработанной в конце 80-х годов Институтом проектирования и разработки программного обеспечения (Software Engineering Institute’s). Maturity Models (MM) – не технология, не стандарт, для нее нет формальных описаний, в ней нет жестких требований, и она не привязана к конкретным информационным технологиям. Однако данная модель зрелости вводит понятие нескольких уровней зрелости процессов:

Не существует. Полное отсутствие каких-либо процессов управления ИТ. Организация не признает существования проблем в ИТ, которые нужно решать, и, таким образом;
Начало. Организация признает существование проблем управления ИТ и необходимость их решения. При этом не существует никаких стандартизованных решений;
Повторение. Существует всеобщее осознание проблем управления ИТ. Показатели деятельности и ИТ-процессов находятся в развитии, охватывая процессы планирования, функционирования и мониторинга ИТ;
Описание. Необходимость действовать в соответствии с принципами управления ИТ понимается и принимается. Процедуры стандартизованы и документированы;
Управление. Существует полное понимание проблем управления ИТ на всех уровнях организации, постоянно происходит обучение сотрудников. Четко распределена ответственность, установлен уровень владения процессами;
Оптимизация. В организации существует углубленное понимание управления ИТ, проблем и решений ИТ, а также перспектив. В результате непрерывного улучшения процессы соответствуют моделям зрелости, построенным на основании «лучшей практики».

Использование механизма оценки уровней зрелости и целей контроля, делает данный стандарт более высокоуровневым, хотя в нем содержится множество полезной информации для организации процессов ИТ. Данай стандарт наиболее эффективно использовать для определения целей в области ИТ, построения системы сбалансированных показателей (BSC) для ИТ- подразделения и проведения внутренних и внешних аудитов в области информационных технологий, помимо этого, на основании результатов аттестации процессов по уровням зрелости возможно сформировать мероприятия по совершенствованию процессов.

Выбор метрик для SLA

Много великих умов человечества посвятили массу времени и внимания придумыванию метрик. Обычно не составляет особого труда выбрать такие метрики, которые подойдут в конкретном случае. Знание и понимание предметной области тут является ключевым. Интересно, что некоторые процессы не поддаются вводу метрик. Например, работу программиста нельзя описать хорошими метриками, любая из них может быть перевыполнена программистом в ущерб делу, то есть дискредитирована. И в силу особенностей профессии, любая метрика непременно будет дискредитирована. Но об этом как-нибудь в другой раз. Для поддержки IT-систем всё несколько проще. Часто берут время реакции (иногда подразумевая под ним время до начала обработки запроса) и целевое время для решения запроса. Если в вашей организации исторически сложились другие общепринятые параметры, то возьмите их. Ознакомиться с мировым опытом и подобрать себе метрики можно погуглив на ключевые слова «SLA» и «метрика».

Что тут важно. Не вдаваясь в подробности (это тема для отдельной статьи), метрики должны обладать следующим качествами:
(1) отражать качество предоставления сервиса,
(2) быть легко измеримыми,
(3) быть по возможности универсальными (чтобы использовать во всех своих SLA),
(4) их не должно быть много

Если метрик больше одной, то следует явно указать, какой параметр является определяющим. В противном случае есть риск, что исполнитель вместо решения критичной проблемы будет заниматься сопоставлением метрик. Если для сервиса нанимается внешний исполнитель, то именно за нарушение главного параметра можно определить штрафы.

И, наконец, последнее по порядку (но не по важности):
(5) метрика должна зависеть только от работы исполнителя. Если корреляция метрики с работой исполнителя будет слабая, то метрика не будет работать — контроль потерян, SLA не работает

Если корреляция метрики с работой исполнителя будет слабая, то метрика не будет работать — контроль потерян, SLA не работает.

Приведу пример плохой метрики. Время доступности конкретной IT-системы 99,99% является плохой метрикой для работы HelpDesk. Потому что HelpDesk не влияет на время простоя систем от слова «никак». То есть, если система «упала», то HelpDesk может только максимально оперативно передать информацию тому администратору, кто может систему «поднять». А сколько это займёт времени (и будет ли там вообще кто-либо суетиться) от HelpDesk-а не зависит. Наказывать HelpDesk за чью-то неоперативную работу — это жестоко и бессмысленно. Единственное, чего этим можно будет добиться, что HelpDesk на подобный SLA положит с прибором.

Создание новой заявки от сотрудника службы технической поддержки в «1С:ITIL»

Это блок Service Desk, в котором служба технической поддержки отслеживает все текущие заявки и может
создавать новые при необходимости (рис.9).

Рис.9. Блок Service Desk в программе «1С:ITIL»

При нажатии кнопки «Создать запрос» мы переходим на страницу создания, где исполнитель (техническая
поддержка) заполняет тему, инициатора, исполнителя и описание проблемы на вкладке «Основное»
(рис.10).

Рис.10. Создание нового запроса на обслуживание и описание к нему в программе

На следующей вкладке «Аналитика» нужно выбрать только услугу, о которой сообщит клиент. Остальная
информация об организации, виде запроса и маршруте появится сама (рис.11).

Рис.11. Вкладка «Аналитика» в программе «1С:ITIL»

На закладке «Соглашение SLA» автоматически будет рассчитываться время реакции на проблему и срок ее
устранения в зависимости от влияния и срочности заявки (рис.12).

Рис.12. Вкладка «Соглашение SLA» в программе

После этого заявка также появляется в списке, и с ней можно делать то же самое, что и с предыдущей
(рис.13).

Рис.13. Список текущих заявок в программе

Ок, моя компания не входит в топ-100 мира, что мне делать с этой информацией?

Распределение ответственности в команде и понимание взаимосвязей всех подразделений. Так, например, отдел продаж не может жить отдельно от ИТ-службы, поскольку является пользователем услуг и информации, которая обеспечивается ИТ. Особенно это заметно в тех компаниях, где данные собираются в централизованной базе, а затем распределяются по запросу (например, компании, имеющие биллинг, информацию из которого выгружают с помощью специальных отчётов согласно правам доступа). Плюс ко всему, внутри самой команды ИТ-службы также стоит чётко распределять обязанности — это обеспечит скоординированность действий.
Рост внимательности и ответственности. В случае, если персоналу известно о непрерывном мониторинге и периодическом ИТ-аудите, многих инцидентов удаётся избежать, поскольку пользователю становится очевидно, что любые ухищрения будут выявлены.
Рост скорости реакции на проблемы. Если в компании существует система тикетов и заявок, то эффективность обслуживания внутренних заказчиков значительно повышается, а скорость решения проблемы контролируется самим инициатором заявки.
Простота и прозрачность выявления проблем. Система работы с инцидентами в сочетании с программным обеспечением, позволяющим осуществлять мониторинг сети, помогает быстро устанавливать причину возникновения проблемы и объекты, задействованные в проблеме. А, значит, получать достоверные сведения для поиска решения.
Упрощение утилизации ресурсов. Системные администраторы и инженеры с помощью специальных программ могут удалённо устанавливать физически и морально устаревшее программное и аппаратное обеспечение и либо обновлять его, либо заменять новым. При этом возможно осуществлять планирование замены элементов ИТ-инфраструктуры, а это — гарантия стабильной работы сотрудников без внезапных простоев.

Управление лицензиями ПО, проверка наличия свободных лицензий — одна из ощутимых статей экономии на ИТ-инфраструктуре. Установление профиля использования лицензий помогает скорректировать объём закупаемых или арендуемых продуктов, перераспределить ПО по реальным потребностям. Классический пример: отдел продаж из 7 человек, трое из которых постоянно «в полях», а ещё один — выгружает данные раз в месяц для анализа. В отделе семь лицензий CRM, а можно было бы обойтись пятью. Такая же история повторяется и в отделах логистики и дизайна, где установлено и нередко простаивает дорогостоящее ПО.
Регламентированный порядок работы внутри ИТ-службы уменьшает количество сорванных сроков и нереализованных проектов.
Понимание текущего среза аппаратного и программного обеспечения в компании позволяет обоснованно составлять бюджет на приобретение ИТ-активов, быстро и точно оценивать потребности компании в модернизации ИТ-инфраструктуры.
Точное понимание особенностей организации ИТ-инфраструктуры помогает оптимизировать соотношение капитальных и операционных расходов. Например, делая выбор в пользу аренды ПО по модели SaaS или использования виртуальных вычислительных мощностей в облаке.

Alloy SoftwareAlloy Navigator Alloy Discovery

Структура ITIL

Вторая редакция ITIL включает в себя семь книг:

Поддержка услуг (англ. Service Support)
Предоставление услуг (англ. Service Delivery)
Планирование внедрения управления услугами (англ. Planning to Implement Service Management)
Управление приложениями (англ. Application Management)
Управление инфраструктурой информационно-коммуникационных технологий (англ. ICT Infrastructure Management)
Управление безопасностью (англ. Security Management)
Бизнес-перспектива (англ. The Business Perspective)

а также «дополнительную» книгу — «Управление конфигурациями ПО» (англ. Software Asset Management).

Третья редакция ITIL (ITIL v.3) была выпущена в мае 2007. В ней полностью переработаны и по-новому организованы разделы, чтобы поддержать новый подход «формата жизненного цикла услуг». ITIL v.3 содержит уже только пять книг и состоит из:

Стратегия услуг (англ. Service Strategy)
Проектирование услуг (англ. Service Design)
Преобразование услуг (англ. Service Transition)
Эксплуатация услуг (англ. Service Operation)
Постоянное улучшение услуг (англ. Continual Service Improvement)

Кроме этого, в эту редакцию входит ещё две книги: Обзор ITIL и Карманный справочник.

Библиотека ITIL представляет собой набор документов, применяемых для практического внедрения подходов IT Service Management (ITSM).

Наиболее известными являются десять базовых процессов, обеспечивающих поддержку и предоставление ИТ сервисов, которые описаны в IT Service Management (ITSM):

Процесс управления инцидентами
Процесс управления проблемами
Процесс управления конфигурациями
Процесс управления изменениями
Процесс управления релизами
Процесс управления уровнем услуг
Процесс управления мощностями (ёмкостью)
Процесс управления доступностью
Процесс управления непрерывностью
Процесс управления финансами

В структуре процессов ITIL и ITSM важную роль играет служба поддержки пользователей — Service Desk.

Литература

«ITIL Service Strategy» («Стратегия сервиса»), ISBN 978-0-11-331045-6
«ITIL Service Design» («Проектирование сервиса»), ISBN 978-0-11-331047-0
«ITIL Service Transition» («Передача сервиса»), ISBN 978-0-11-331048-7
«ITIL Service Operations» («Эксплуатация сервиса»), ISBN 978-0-11-331046-3
«ITIL Continual Service Improvement» («Постоянное улучшение сервиса»), ISBN 978-0-11-331049-4
«Введение в реальный ITSM» / Роб Ингланд; Пер. с англ. — М.: Лайвбук, 2010. — 132 с. ISBN 978-5-904584-05-4
«Овладевая ITIL» / Роб Ингланд; Пер. с англ. — М.: Лайвбук, 2011. — 200 с. ISBN 978-5-904584-13-9
«Методическое руководство для подготовки к профессиональным экзаменам ISO 20000 Foundation и ISO 20000 Foundation Bridge» / Будкова Л., Журавлёв Р. — М.: Клеверикс, 2010. — 124 с.
«Доступный ITIL. Настольная книга ИТ руководителя» А.В. Ковалев, Тезаурус, 2016 ISBN 978-5-98421-327-1
«Доступный ITIL. Настольная книга ИТ руководителя. Часть 1. Эксплуатация сервисов» А.В. Ковалев, Тезаурус, 2018 ISBN 978-5-98421-338-7

Партнёры и подрядчики (partners and suppliers)

Форма сотрудничества	Результаты (outputs)	Ответственность за результаты	Ответственность за достижение результата	Уровень формализации	Примеры
Поставка товаров	Товары поставлены	Подрядчик	Заказчик	Формальный договор на поставку, счета	Закупка телефонов
Предоставление услуг	Услуга предоставлена	Поставщик услуги	Заказчик	Официальные соглашения и гибкие решения	Облачные вычисления (IaaS)
Сервисное партнёрство	Ценность создана совместно	Совместно	Совместно	Совместные цели, общие соглашения, гибкие договорённости	Наём и адаптация сотрудников (совместно HR и ИТ)

Факторы влияющие на стратегию работы с подрядчиками:

Стратегические решения по модели сорсинга
Корпоративная культура
Дефицит ресурсов
Экономическая целесообразность
Квалификация в предметной области
Внешние ограничения
Модели спроса
XaaS (что угодно as a service)

Современные проблемыпотребления ИТ-услуг

За последние два десятка лет информационные технологии оказали большое влияние на бизнес-процессы в самых разных компаниях. Появление персональных компьютеров, бизнес-приложений, локальных и глобальных сетей привело к радикальным изменениям во многих сферах бизнеса. В этих условиях большое значение приобретает качество оказываемых компаниям ИТ-услуг.

Достижение компаниями своих бизнес-целей сегодня в огромной степени зависит от эффективного применения информационных технологий и от получения качественных ИТ-услуг, отвечающих целям бизнеса, требованиям и ожиданиям заказчика, при этом в последнее время все большее внимание уделяется не разработке ИТ-решений (например, бизнес-приложений), а управлению услугами по их сопровождению, гарантирующему высокую доступность решения для конечных пользователей. При этом в жизненном цикле ИТ-решений на их эксплуатацию приходится от 70 до 80% времени и финансовых средств и лишь 2-30% времени и средств расходуется на разработку (приобретение) и внедрение продукта. Отметим, что сегодня руководители многих компаний недовольны качеством ИТ-услуг, оказываемых их собственными ИТ-подразделениями

Тому есть много причин. Далеко не всегда ИТ-проекты выполняются в рамках заданного срока и предусмотренного бюджета, а послепроектное сопровождение нередко сводит на нет усилия, приложенные для реализации проектов. Вопросы организации обработки запросов пользователей и руководителей подразделений ИТ-департаментами, внедрения изменений при наличии постоянной эксплуатации имеющихся корпоративных информационных систем, эффективности использования ресурсов ИТ-подразделений — вот далеко не полный перечень проблем, с которыми сталкиваются потребители ИТ-услуг. Не секрет, что руководителям компаний ИТ-подразделение зачастую представляется бездонной бочкой, в которую выбрасываются огромные средства, тогда как ИТ-специалистам сотрудники всех остальных подразделений нередко кажутся капризными и нетерпеливыми детьми, требующими немедленных чудес

Отметим, что сегодня руководители многих компаний недовольны качеством ИТ-услуг, оказываемых их собственными ИТ-подразделениями. Тому есть много причин. Далеко не всегда ИТ-проекты выполняются в рамках заданного срока и предусмотренного бюджета, а послепроектное сопровождение нередко сводит на нет усилия, приложенные для реализации проектов. Вопросы организации обработки запросов пользователей и руководителей подразделений ИТ-департаментами, внедрения изменений при наличии постоянной эксплуатации имеющихся корпоративных информационных систем, эффективности использования ресурсов ИТ-подразделений — вот далеко не полный перечень проблем, с которыми сталкиваются потребители ИТ-услуг. Не секрет, что руководителям компаний ИТ-подразделение зачастую представляется бездонной бочкой, в которую выбрасываются огромные средства, тогда как ИТ-специалистам сотрудники всех остальных подразделений нередко кажутся капризными и нетерпеливыми детьми, требующими немедленных чудес.

Решение указанных вопросов требует структурированного подхода к управлению ИТ-услугами, позволяющего сделать работу ИТ-подразделения эффективной и рациональной. Такой подход носит название IT Service Management (ITSM), а его основным принципом является рассмотрение ИТ-службы как подразделения, постоянно ориентированного на потребности своих пользователей и решение изменяющихся задач при доступности количественной оценки как достигнутого уровня качества, так и используемых ресурсов. Указанный принцип организации деятельности применим для компаний любого масштаба и не зависит от того, входит ли ИТ-служба в состав компании или является внешним поставщиком ИТ-услуг.

ITIL v2

Вторая редакция ITIL включает в себя семь книг:

Поддержка услуг (англ. Service Support)
Предоставление услуг (англ. Service Delivery)
Планирование внедрения управления услугами (англ. Planning to Implement Service Management)
Управление приложениями (англ. Application Management)
Управление инфраструктурой информационно-коммуникационных технологий (англ. ICT Infrastructure Management)
Управление безопасностью (англ. Security Management)
Бизнес-перспектива (англ. The Business Perspective)

а также «дополнительную» книгу — «Управление конфигурациями ПО» (англ. Software Asset Management).

Сколько стоит «внедрить ITIL» и «автоматизировать по ITIL»? Причем тут масштаб?

лично я давно запутался в их реально количестведалеко не самая шокирующая цифрами, их часть

тендер на приобретение услуг по внедрению автоматизированной системы Service Desk и на приобретение лицензий АС Service Desk (BMC Remedy) в 2012 года на ~ 20 млн. рублей;
тендер на передачу прав на использование OMNITRACKER выполнение работ по внедрению и сопровождению системы автоматизации на базе продукта OMNITRACKER в 2013 году на ~ 10,5 млн. рублей
тендер на техническую поддержку HP Service Manager и HP Operations в 2016 году на почти 10 млн. рублей;
поддержка Axios Assyst в 2018 году на почти 5 млн. рублей.

Подведем итоги

Библиотека ITIL была разработана для использования внутри компании в качестве средства для решения
технических проблем, но постепенно ее стали использовать для взаимодействия с клиентами. База знаний
ITIL растет, и в сегодня тестируется искусственный интеллект для автоматизации работы почты и других
сервисов.

Каждый день мы можем наблюдать, как в компаниях меняются бизнес-процессы, связанные с IT-сферой.
Применение ITIL – это новая возможность для бизнеса оптимизировать затраты времени и ресурсов, а
также улучшить качество информационно-технологической поддержки и повысить удовлетворенность
клиентов. По этой причине программа «1С:ITIL Управление информационными технологиями предприятия»
набирает все большую популярность.