Гемба

Что означает слово «гемба»?

Гемба, гэмба или гэнти гэмбуцу — все эти слова определяют одно и то же явление. Часто его называют и инструментом бережливого производства. Слово произошло от японского 現地現物, что означает «товар на местах».

Так что это такое? Гемба — подход, активно применяемый в управленческой японской практике, называемой кайдзен. Так именуется философия (практика), фокусирующаяся на постоянном совершенствовании процессов производства, планирования, управления, вспомогательных бизнес-схем и аспектов человеческой жизни в целом.

Таким образом, чтобы точно понять, что к чему, нужно прийти на гемба — непосредственное место разворачивания рабочего процесса, ознакомиться с фактами и принять на основе этого правильное решение.

Термин стал известен широкой общественности после статей о системе менеджмента качества известной японской корпорации «Тойота». Гемба в кайдзен — решение проблемы сразу на месте ее возникновения. Такой подход в корне отличается от популярного американского, для которого характерна удаленная работа управленца.

Учимся находить потери

В любом бизнес-процессе есть потери. Одна из ключевых задач руководителя — видеть их и устранять. Японский предприниматель Тайити Оно сформулировал восемь видов потерь:

перепроизводство — лишние копии документов, дублирование информации, ненужные отчеты;
ожидание — ожидание тех, кто опоздал на совещание; длительное согласование документов;
транспортировка — пересылка документов, перемещение оборудования, доставка корреспонденции;
излишняя обработка — переупаковка продукта, повторное заполнение отчетов;
запасы — хранение списанного оборудования, десятки открытых файлов на рабочем столе компьютера, незавершенные проекты;
дефекты — утерянные документы, редактирование презентаций;
излишние движения — длительный поиск необходимых документов;
интеллект — использование высокопрофессионального специалиста для выполнения низкоквалифицированной работы.

В практике Toyota есть понятие «стоять в круге». В производственных помещениях на полу рисуются круги, куда встают менеджеры и наблюдают за процессом. При этом менеджер не вмешивается в процессы, а только оценивает и анализирует без посредников. Для более глубокого понимания проблемы необходимо вдумчиво задавать сотрудникам вопросы и выслушивать ответы.

Ориентиром могут стать следующие вопросы:

Понимаете ли вы принципы мотивации в вашем подразделении?
Как у вас с переработками?
Какое было последнее обучение?
В каких случаях вы не можете помочь клиенту?
Случаются ли сбои в работе компьютерных программ?
Как часто вам приходится делать работу, не требующую высокого уровня квалификации?

Согласно японской философии Кайдзен, руководитель должен ходить в гемба каждый день. Но, в силу нашей ментальности, это невыполнимая задача. В большинстве случаев достаточно ходить в гемба раз в месяц. В сервисных компаниях у руководителя есть возможность организовать погруженную гемба. Руководитель может в прямом смысле встать на место сотрудника и попробовать выполнить его работу, чтобы максимально прочувствовать его рабочую рутину. Когда сотрудникам некомфортно, когда они несчастливые, какую эмоцию они могут передать клиенту? Поэтому ходите в гемба, улучшайте процессы и делайте ваших сотрудников счастливыми. И, как следствие, будут счастливыми и ваши клиенты.

Катарина Андреева

Справка

Лучшие книги по теме:

Масааки Имаи. «Гемба кайдзен: путь к снижению затрат и повышению качества»
Генри Нив. «Организация как система. Принципы построения устойчивого бизнеса Эдвардса Деминга»
Эдвардс Деминг. «Выход из кризиса: новая парадигма управления людьми, системами и процессами»
Роберт Маурер. «Шаг за шагом к достижению цели: метод кайдзен»
Джеймс П. Вумек, Дэниел Т. Джонс. «Бережливое производство: как избавиться от потерь и добиться процветания вашей компании»

Бизнес

Для чего нужна Гемба?

Цель Лин Шесть Сигм – улучшение рабочих процессов для повышения эффективности предприятия. Гемба играет очень важную роль в достижении этой задачи.

Итак, что же представляет собой поход в Гембу? Как мы уже поняли из определения – это выход на участок, где происходит, говоря языком ЛШС, создание ценности для клиента. Гемба ставит перед собой задачу увидеть процесс таким, какой он есть в действительности, для того чтобы затем привнести необходимые улучшения

Важно понять, что невозможно улучшить процесс, не покидая своего офиса!

Гемба является краеугольным камнем японской философии управления, и несет в себе массу различных аспектов применения. Но мы постараемся сосредоточиться на моментах связанных непосредственно с реализацией проектов Лин Шесть Сигм.

Топ-менеджеры знают только о 4 процентах проблем компании

Японский термин «гемба» в переводе означает «место, где происходят события». В контексте лин-менеджмента гемба приобрело более узкий смысл — место, где создается ценность для клиента, за которую платит потребитель. Например, на предприятии Toyota гемба — это конвейерная линия, где производятся и собираются детали автомобиля, в сервисных компаниях — офис продаж, где специалист напрямую работает с клиентом. В то же время местом, где создается ценность для клиента, является и бэк-офис, который отвечает за администрирование и документарное сопровождение. Например, для компании сотовой связи гемба будут и офисы, где консультанты продают услугу, и место, где рабочие строят вышки.

В практике менеджмента часто применяется «Айсберг Сидни Йошида» — исследование, иллюстрирующее ограниченное понимание топ-менеджментом реальных проблем компании. Так, высшее руководство видит только верхушку айсберга — 4% проблем, менеджерам среднего звена известно о 9%, низшее звено видит почти весь айсберг — 74% проблем

Эта статистика демонстрирует важность гемба-менеджмента

Нельзя понять их причину, не проанализировав все, что происходит на месте их возникновения. Руководитель не должен быть оторван от реальности, а должен иногда спускаться «на землю» и видеть, чем дышит обычный сотрудник.

Согласно японской философии, руководитель — это человек, который несет ответственность за своих сотрудников, за то, в каких процессах и с какими инструментами он работает. Японцы убеждены, что руководитель находится в услужении у своих сотрудников. Еще одно отличие восточной культуры от европейской — это то, что они ценят детали и продвижение к цели маленькими шагами. Философия Кайдзен — это непрерывное, ежедневное совершенствование бизнеса, рабочих процессов, личных компетенций, это умение отвечать на вопрос «Как я могу стать еще лучше?».

Разное

Количество походов в Гембу и конкретная задача Гембы определяются непосредственными нуждами проекта.
В начальной фазе проекта можно провести «ознакомительную» Гембу, для того чтобы задать тон работе команды

Это особенно важно в тех случаях, когда в команде есть сотрудники, которые плохо знакомы с объектами исследования.
В ходе проекта часто возникают моменты, которые требуют проверки, и тогда проводятся Гемба направленная непосредственно на решение конкретной задачи.
Когда процесс состоит из нескольких крупных шагов, иногда возникает необходимость разбить Гембу на соответствующее количество отдельных участков и проходить каждый участок в разное время. Однако при таком подходе нужно осознавать, что есть вероятность упустить проблемы находящиеся на «стыках»

Чтобы избежать такого рода упущений, лучше проходить Гембу с «нахлестом», т.е. захватывать моменты перехода с одного крупного шага на другой.
Гемба – это целенаправленное изучение рабочего процесса с четко поставленными задачами и установленными рамками, но если во время Гембы будут отмечены какие-либо моменты выходящее за рамки проекта — не стоит их отбрасывать, возможно, вы захотите расширить существующий проект, либо благодаря этим находкам сформируется задача для нового проекта.

От кайдзен к гемба

Разобраться с гемба поможет знакомство с философией кайдзен. Надо сказать, она не является статичной — практика все время дополняется, совершенствуется. Представим несколько ее главных принципов для менеджера:

Не забывайте о самодисциплине. Контролируйте свое поведение. Уважайте работников, как себя самого

Самосовершенствование — это важно. Начните с решения собственных задач и определения сферы своей ответственности

Не забывайте информировать каждого работника о деятельности фирмы. Всегда фокусируйтесь на клиентах. Ведь они — главная цель вашей работы. Суть кайдзен — непрерывные, ежедневные изменения к лучшему. Открыто признавайте свои проблемы. Только после их осознания возможно совершенствоваться. Не бойтесь публичных обсуждений проблем. Пропагандируйте открытость. Неправильно, если сотрудники ограничивают свое общение определенной группой. Создавайте рабочие команды. Развивайтесь сами, чтобы ваш опыт стал примером для всей компании. Доверяйте определенный круг обязанностей каждому сотруднику, чтобы он смог убедиться в собственной значимости. Научитесь планировать. И всегда сравнивайте ожидаемое с результатом. Предотвращайте повторение проблем на производстве.
Стандартизация и качество — то, о чем никогда нельзя забывать.

Отсюда можно выявить пять важных шагов для совершенствования себя и компании:

Аккуратность.
Порядок.
Чистота.
Стандартизация.
Самодисциплина.

Офисные служащие и люди гемба

Сотрудники любой коммерческой организации делятся на тех, кто зарабатывает деньги и тех, кто не зарабатывает. Создающие прибыль – это кто разрабатывает, производит и продает продукт. Все остальные: служащие, руководители, директора – все кто занят финансами, бухгалтерией, охраной труда, безопасностью, кадрами и т.д. Всех их можно назвать «иждивенцами», потому как непосредственно участия в производстве прибыли они не принимают.
Но проблема в том, что те, кто не зарабатывает деньги оказываются на более высоком уровне. Они требуют исполнения своих директив, имеют более высокий уровень образования и потому считают, что владеют ситуацией лучше людей гемба. Офисный персонал служащих всегда выдавал команды и требовал исполнения.
В свою очередь гемба не интересуется себестоимостью продукции, считая, что задача гемба только производить продукцию. Потому затраты гемба трудно назвать оптимальными.

Планирование Гембы

Просто выйти на рабочий участок и сходить в Гембу – это две разные вещи. Чтобы Гемба получилась результативной к ней нужно тщательно подготовиться.

Куда идем?

Вначале нужно определиться с маршрутом. Для этого используются карты создания ценности или блок-схемы, которые составляются командой в рамках проекта. Эта работа выполняется, даже если на тот момент уже имеются документы подобного рода, так как далеко не всегда официально принятая схема будет совпадать с тем, как текущий процесс опишет команда. Выйдя на объект, мы изучаем продвижение продукта или услуги «вживую» руководствуясь заранее подготовленным документом.

В зависимости от проектов маршруты могут получиться разной степени сложности. Например, на крупных предприятиях ремонт оборудования – это комплексный процесс, в который вовлечено несколько рабочих групп. Оператор создает рабочую заявку, специалист по диагностике дает рекомендацию, плановик составляет перечень необходимых ресурсов и уведомляет отдел материально-технического снабжения, затем исходя их наличия ресурсов работа попадает в график, слесаря демонтируют оборудование и доставляют его в ремонтных цех, где ремонтники осуществляют ремонт оборудования. Если проектом поставлена задача сократить продолжительность ремонта с момента подачи заявки до ввода оборудования в эксплуатацию, то все эти этапы должны стать объектами Гембы, поскольку потери могут возникать на любых шагах вышеуказанного процесса. Необходимо будет решить, как отслеживать интересующий вас процесс. В данном примере лучше всего взять заявку (в некоторых случаях целесообразно взять несколько заявок) и проследить, что с ней происходит

Если цель проекта сократить время ремонта оборудования в цеху и/улучшить качество ремонта, тогда внимание, естественно, ограничивается операциями внутри цеха. Другими словами, какова задача – таков и маршрут Гембы

Понятно, что в первом случае нагрузка на команду проекта будет крайне высокой, поэтому еще изначально при определении объема проекта необходимо учитывать подобные аспекты.

В каждом отдельном случае вам придется решать, как физически реализовывать Гембу для получения максимально четкой картины интересующего вас процесса.

Ошибки внедрения Гемба

Самой главной ошибкой является имитация Гембы. Когда руководитель не понимает, или ему не рассказали, не донесли суть и смысл этого мероприятия.

Тогда человек пытается избавиться от непонятного дела, перепоручает его секретарям, замам, другим сотрудникам. А у всех прочих сотрудников нет полномочий и опыта «шефа». Они не видят проблемы и не могут помочь там, где совершается процесс. В результате образуется парадокс. Сотрудники на месте озвучили проблему. Заместитель услышал, но донес с искаженным смыслом или посчитал, что это «не главное», «не срочно» и массу других «не».

Еще большей ошибкой является перетасовка фактов. Руководитель «типа» сходил на Гемба, ему на блюдечке принесли готовое решение. А потом секретарь в отчете пометит место, проблему и решение. То есть номинально, руководство может и побывать на «земле» или «в поле»… 5 минут. Ох уж, эта вечная нехватка времени (можно почитать про тайм-менеджмент для руководителя).

Просто надо донести и разжевать шефу, что минутная экономия сегодня, может обернуться многорублевыми потерями завтра. И рассказать риски, что если процесс сбойнет, то устранять последствия будет во много крат дольше. Какие еще могут быть потери — практические примеры — читайте отдельно.

Гемба является своеобразной профилактикой или лечением на начальной стадии бизнес-процесса, конечно, при правильной организации.

Проверку, ревизию выдавать за Гемба. Это искажение смысла мероприятия на противоположный. В условиях ревизии или проверки сотрудники прячут все свои вопросы и проблемы подальше от глаз начальства. В результате – никакой помощи, только один стресс, и неразумно потраченное время руководителя.
Приходить на Гемба – «просто так», без проблемы. Первичное звено в этой затее – это сбой, который можно устранить с помощью опыта и полномочий руководителя. Если же приходить туда, где все хорошо функционировать, то это тоже потеря времени. Или же у прихода в благополучное место другая цель, но никак не Гемба.
Нет сроков исполнения у инициативы (предложенного решения). Соответственно, польза сведена до нуля. Нет срока – не контроля, нет решения. Вспомните про трактовку цели по SMART. В отдельной статье напоминалка)).

Пример посещения и решения проблемы

Приведу пример. Проблема: очередь в филиале.

Руководитель пришел на Гемба. И вот, что увидел, узнал.

В одной программе, при обслуживании клиента информация дублировалась 3 раза, в разных окошках. У каждого клиента – 3 раза. И для убедительности все можно перевести в цифры.

Дублирование и ввод одинаковой, повторной информации занимает 18 секунд. То есть 18 секунд на каждого клиента расходуются зря, впустую.
Если клиентов за день 100, то секунд 1800, а это 30 минут в день по одному специалисту.
Теперь можно посчитать, сколько в год, за рабочее время – 30 минут * в среднем 250 рабочих дней = 125 часов в год.

А теперь представьте себе масштабы этого экономического эффекта по всем сотрудникам организации. Если в программе внести авто заполнение, то вся организация получит какое суммарное освобождение???

Это сколько клиентов можно принять?

А можно и по-другому оценить пользу. Можно принять за 30 минут дополнительно клиентов – минимум 10 (у одного сотрудника). А по всему филиалу? С учетом, что тогда работа шла над уменьшением очереди. То эта простая доработка ПО, по филиалу могла позволить обслуживать на 50 клиентов больше (минимум) в день. А если посчитать в разрезе всей организации, всех филиалов и отделений по миру?!

Так вот, чтобы получить такую красивую картину на выходе, предлагалось руководителю выйти на Гембу. Как правило, «плясали» от наличия проблемы.

Есть проблема – операционисты медленно обслуживают клиентов.

Полагалось руководителю высокого уровня прийти в офис и постоять над головой, спинами сотрудников – 40 минут – час. Рекомендовалось не меньше 40 минут.

Для чего, почему так много? Задавали мне вопрос. Потому что процессы бывают разные, пока вникнешь в непривычный ритм, и начнешь замечать мелочи.

Реальные шаги

Шаг 1. Руководитель буквально чертит круг (мысленно) и не торопясь, вникает на процесс

Причем, совершенно не важно, что это за процесс – технологический, продажи или цепочка определенных действий

Иногда походы в Gemba приносили сюрпризы. Принтер стоял в другом кабинете (у начальника) и все бегали к нему за документами. Стали проводить хронометраж. Кто, сколько пользуется. Сотрудники – 5 человек по 20-30 раз на день кидали документы в печать, а руководитель – 1-2 раза.

Думаю, смысл понятен, если перевести, сколько минут сэкономлено одной перестановкой принтера.

Шаг 2. Руководитель задает вопросы. Желательно открытые. Собирает предложения по улучшению. Если в результате Гембы «родилось предложение об изменении в ПО», использует свои полномочия и передает предложение по вертикали выше. Отдает на контроль судьбу инициативы ответственному лицу.

Вначале пути

Вначале получалось Gemba не очень хорошо. Народ пугался этого слова, не понимал. Очень часто меняли понятия Гемба и проверка. На самой деле не надо путать: проверка, с целью наказать, Гемба с целью – помочь оптимизировать. Либо просто понять технологию процесса изнутри.

К сожалению, не обошлось вначале без конфликта. Руководители просто номинально приходили на объект. Постояли, им показали самое лучшее, так сказать передовиков производства, и с полным удовлетворением уходили обратно на насиженное место.

Потом, ввели стандарт работы по методике Гемба, где четко прописывались сроки посещения и обязательные результаты.

И только через 2 года, втянулись и поняли практическую пользу этого инструмента Бережливого производства 80% руководителей. Хотя остальные 20, умудрялись номинально получить готовое предложение от приближенных.

Задача лидера по внедрению в организации бережливого производства – донести до каждого руководителя пользу и суть походов в Гемба. А для этого у лидера внедрения должны быть широкие и высокие полномочия и сильная поддержка.

Собственно, это очень полезный инструмент, если его применять правильно и со смыслом, а не для галочки. Вы только представьте, когда собственники и владельцы бизнеса будут «спускаться» с небес или своих теплых кресел и смотреть на свои бизнес-процессы изнутри (тут есть статья об оптимизации).

Это событие – поход в Гемба будет полезен не только для офисов, банков, производства, но и для бизнеса в любой сфере деятельности. Если не совершать ошибки…

«Синдром короны»

Проблема, с которой сталкивается топ-менеджер, — это «корона», которую он не может снять и оставить в своем кабинете

Важно понимать, что гемба — это не контрольная проверка и не аттестация сотрудников. И тем более руководитель — это не «тайный» покупатель, который хочет найти слабые места у своих сотрудников и наказать

Посыл должен быть следующим: «Я хочу помочь вам разобраться с вашими проблемами, чтобы вам стало комфортнее, и это, в свою очередь, позитивно скажется на общении с клиентом». Есть и другая проблема — как правило, менеджеры среднего звена боятся показать руководителю реальную картину происходящего.

Руководитель может думать, что внутренних проблем у компании не так уж и много, но, когда он видит весь «айсберг», который находится под водой, ему может быть психологически сложно «переварить» все проблемы. Столкновение с действительностью, иногда не самой приятной, может спровоцировать увольнения сотрудников, но в 80% случаев виноваты не люди, а процессы, в которых они работают. Даже если уволить людей, но не изменить процессы, то все останется как прежде. С одной стороны, гемба — это хороший источник реальных знаний. Другой вопрос, поймет ли руководитель, как распорядиться полученными знаниями, как системно подойти к вопросу совершенствования.

Подход, сфокусированный на гемба

Задача в рамках внедрения бережливого производства изменить подход: гемба отвечает не только за производство, но и за качество и затраты, а корпоративный персонал оказывает все возможную помощь гемба.
Как только возникнет возможность передачи проблем и будут внедряться решения люди гемба начнут самостоятельно заниматься поиском проблем и возможностей из устранения. Такие решение окажутся значительно менее затратными и более результативными нежели решения, спускаемые сверху менеджментом или исходящее от сторонних подразделений.
Люди гемба станут чувствовать себе более комфортно и получать удовольствие от работы, когда сотрудники, не создающие ценности, перестанут их обвинять в ошибках и вместо требований предложат свою помощь.

Гемба это что — очередной мыльный пузырь или спасение?

Очень часто слышала ворчание и недовольство коллег, мол, забугорные технологии у нас, в России, не работают. Это очередной слив денег и мыльный пузырь. Да, такое мнение есть.

А еще есть мнение: не трогайте меня в своем болоте, мне и так хорошо, а к плохому мы уже привыкли. Действительно, лучше пусть бизнес тихо умирает, не давая мощности, работая на привычных малых оборотах. Зато спокойно!

Хорошо, что есть и другие собственники бизнеса, которые не боятся перемен и хотят пробовать зарекомендованные чужим опытом инструменты.

Одним из простых, но эффективных методов японской системы Кайдзен, является Гемба. Философия Кайдзен – это постоянное совершенствование, (тема настолько обширная, что посвящена отдельная статья), а Гемба – это инструмент для улучшений.

Простыми словами — это поход в процесс. Или в место, где совершается процесс. Используется в терминологии Бережливого Производства с легкой руки японцев. Ведь часто бывает так, что начальники и знать не знают истинного положения вещей, и что там такого твориться «внизу, на земле».

Статистика, проведенная японским консультантом Сидни Йошида, и опубликованная в 1989 году носит название Айсберг Сидни Йошида. Говорит о том, что ТОП-менеджмент практически не знает о проблемах компании, только 4 % доходят до него. Линейный менеджмент понимает всего лишь 9%, а сотрудники на местах знают обо всех 74%. Остальные 16 %, видимо, вскрываются только в случае форс-мажоров. Что усугубляет риски.

Возможно, цифры гипертрофированы, но логика ясна и подобная картина происходит во всех бизнесах, во всем мире.

Чтобы эту ситуацию изменить, надо руководителям почаще выходить из кабинета, оставляя на столе «корону». Цель Гембы – увидеть всю технологию своими глазами, задавать вопросы, много вопросов. Очень часто «не замыленный» взгляд может зацепить и расковырять что-то стоящее.

Девиз Гемба: Go to Gemba:

«Ищите корень проблемы на рабочем месте»

Для того чтобы успешно применять в российских реалиях, надо посмотреть, как это позиционируется правильно.

Гемба это путь снижения затрат и повышения прибыли

Масааки Имаи написал книгу «Гемба Кайдзен: Путь к снижению затрат и повышению качества» где доступно рассказывает об этом методе. Гемба это снижение потерь и уникальная система управления с точки зрения автора.

Во время подготовки к проекту внедрения Гемба у себя в компании, я вдоль и поперек прочитала этого автора. Прониклась его идеями и понеслась вдохновлять мир.

Много было презентаций и тренингов, в виде переработанных основных мыслей источника. Что в будущем очень помогло при внедрении самой программы.

Подводя итоги:

Инструмент «Гемба» должен использоваться для наблюдений и анализа (смотри и слушай), но не для создания дисциплинарного эффекта и критики сложившейся практики. Это все укладывается в философию Кайдзен .

Идеальная схема – есть проблема – надо найти решения – давайте пригласим ТОП-менеджера и покажем без прикрас процесс, как он есть. С ошибками, с потерями и претензиями. Смотришь, и инициативы стали появляться. (Кстати, есть отдельная статья, как развить инновации в компании).

Надеюсь, мне удалось ответить на вопрос: Гемба это что? И вдохновить всех руководителей и владельцев, собственников бизнеса применять в своей деятельности этот эффективный инструмент.

С верой в Ваш успех, Светлана Васенович

P.S. Прочтите мою бесплатную инструкцию по развитию собственного бизнеса – Рестайлинг твоего бизнеса.

Шаги по решению проблем в гемба

«Идите в гемба». Чтобы разобраться в ситуации, надо увидеть всё своими глазами.
Проверьте гембуцу – все объекты, которые находятся в гемба: станки, сырье, инструмент и т.д. Всё ли в порядке? Нет ли лишних предметов? Поломок?
Примите временные меры на месте. Сразу же определите, что можно сделать здесь и сейчас. Но помните поговорку – «нет ничего более постоянного, чем временное».
Найдите первопричину. Чтобы ситуация в будущем не повторялась, необходимо исключить сам фактор возникновения нештатной ситуации.
Стандартизируйте. Создайте и зафиксируете новые правила работы, чтобы предотвратить повторное возникновение проблемы.

Действую по этому алгоритму, менеджеры смогут оперативно решать проблемы гемба и всегда быть в курсе дел на рабочих местах. Чем чаще менеджер ходит в гемба тем больше потерь он замечает и каждый раз возвращается хотя бы с одной идеей по улучшению.

Вклад участника