Okr и kpi: в чем разница?

Для чего нужна оценка эффективности

Что бы вы ни выбрали, все сводится к одному: единственный способ улучшить работу — это измерять и оценивать ее эффективность

Если вы сэкономите время на постановке целей или на оценке проделанной работы в конце года/квартала, вы лишите себя превосходной возможности учиться и развиваться и не сможете успешно координировать проекты, различающиеся по важности. Помните, на ошибках и неудачах можно учиться, так что внедрение показателей производительности должно быть вашим главным приоритетом

Не исключено, что вы сами удивитесь, как быстро вы и ваша команда достигнете поставленных целей.

Дополнительные материалы по постановке целей и координированию проектов

Метод OKR: планирование с недостижимыми целями
Как составить маркетинговый план на следующий год
Если вы еще не используете OKR при квартальном планировании, прочтите эту статью

Как внедрить ОКР?

Целесообразно реализовать цели кратко и поэтапно, пока все не увидят методологию. Установка ежеквартальных ОКР — хороший способ поощрить команду и дать отзыв с течением времени, чтобы каждый мог предложить улучшения и заработать очки за свои усилия.

Идея внедрения любой новой методологии заключается в том, чтобы внести изменения в этапы, начиная с старшей команды и постепенно расширяясь в циклах обучения. После всех этих советов очень сложно, что команда также не увлекается, чтобы выполнить поставленные цели.

В этом смысле сначала может возникнуть необходимость не реализовывать отдельные ОКР, чтобы вся команда получала 100%, ориентированную на ОКР компании и команд в целом. Тем не менее, давайте посмотрим шаг за шагом и график, который может помочь вам при реализации Целей и ключевых результатов в вашей компании:

Шаг за шагом

Шаг 1 — Определить, какова основная цель организации за год

Шаг 2 — Разделите в следующем квартале наиболее важные задачи (вплоть до 3)

Шаг 3 — Создайте ключевые результаты 3 для 5 (максимум) для квартальных целей

Шаг 4 — Измерить еженедельные ключевые результаты

Шаг 5 — Следите за ежемесячными ключевыми результатами компании

Шаг 6 — В конце квартала (до начала следующего), повторите шаг 2 и 3

Линия времени

Предполагая, что мы планировали внедрение OKR в вашей компании для 2016, у нас была бы хронология примерно так:

Ноябрь / 2015

— Мозговой штурм для определения целей 2016 в первом квартале

— Решение о том, какую систему использовать для совместного использования ОКР

Декабрь / 2015

— Сообщить компании о достижениях 2016 и 2016 в первом квартале

— Написание персональных, командных и деловых ОКР

— Внедрить программное обеспечение или рабочий лист для выполнения OKR

Январь / 2016

— Внедрить ОКР на общеорганизационном совещании

— Менеджеры контролируют отдельные ОКР

Февраль / 2016

— В середине квартала стоит переоценить установленные цели и достигнутые результаты

— Поймите, если вы на правильном пути и предпримите шаги, чтобы получить правильное направление

Март / 2016

— Встреча со всей компанией для отслеживания индивидуальных, командных и корпоративных результатов

— Покажите новые ОКР для следующего квартала

— Перезапустить процесс

Как вы можете видеть, процесс внедрения ОКР не происходит с одного дня на следующий. Это требует предварительной подготовки, чтобы ваша компания могла преследовать цели, изложенные структурированным образом. Если вы находитесь в середине года, реализовать ОКР не представляется возможным, но в этом случае я считаю, что весь процесс выполняется в конце года, а когда закончится год, вы начинаете с планирования на следующий год.

Специфика метода OKR

Начнем с того, что метод OKR – это сравнительно агрессивная техника целеполагания и планирования. Изначально метод использовался для постановки квартальных целей, однако сегодня большинство компаний используют его и для годового планирования. Суть в том, что для каждой заданной цели должен существовать ряд измеряемых результатов (метрик), которые бы показывали, насколько достигнута цель.

Это помогает, во-первых, добиться измеримости прогресса в конкретных показателях, а во-вторых, не размывать фокус в повседневной работе. С тем, чтобы не распыляться и избежать выгорания, связано и ограничение на цели и метрики. Можно создать не более 5 целей на планируемый период и не более 4 метрик для каждой из них.

Ключевая особенность метода состоит в том, что эти цели должны быть принципиально недостижимы. Если цели достигнуты на 100%, они считаются недостаточно амбициозно поставленными, и в планировании на следующий период нужно это учесть. Оптимальным будет выполнение 60-75% результатов из каждой цели. Получается, что OKR с самого начала провоцирует вас на пресловутый выход из зоны комфорта и более смелый подход к планированию.

Другая особенность методики, отличающая ее от KPI и других методов измерения производительности, это то, что OKR никак не влияют на оценку сотрудника и размер бонусов и прочих поощрений. Считается, что OKR можно использовать только в том случае, если компания сознательно культивирует доверие к сотрудникам. Без кнута и пряника людям будет проще ставить действительно сложные цели, не боясь, что их накажут за невыполнение, а тактика постановки простых целей, чтобы получить премию в конце квартала, окажется бессмысленной.

«Как выглядит метод OKR в действии?»

Одно из качеств, отличающих OKR от большинства стратегий планирования заключается в том, что руководители не навязывают цели своим подчиненным. При использовании метода OKR происходит непрерывный обмен мнениями между сотрудниками и менеджерами, и не менее 60% целей компании устанавливаются по инициативе снизу.

Чтобы воплотить в жизнь эту идеальную картину, каждого сотрудника просят предложить OKR, которые, по его мнению, должны стать приоритетными для его подразделения. А для совместной разработки целей команды и согласования их с целями компании проводятся совещания.

Затем сотрудники выбирают свои персональные OKR, отражающие и поддерживающие более крупные цели компании, и обсуждают вместе с менеджерами, над чем хотят работать в наступающем квартале и на что им лучше потратить свое время. В ходе таких обсуждений сотрудник и менеджер разрабатывают и согласовывают детали OKR.

Обычно в середине квартала участники команд проводят контрольное совещание для обсуждения промежуточных результатов и внесения изменений. В OKR можно и нужно вносить корректировки, особенно если речь идет о годовых целях: если вы обнаружите, что сделанные в прошлом году прогнозы не оправдались, нет смысла и дальше цепляться за них.

В конце квартала проводится итоговое совещание, где все делятся своими оценками, рассказывают о результатах и описывают изменения, которые собираются внести в следующем квартале.

Оценив эффективность прошедшего квартала, можно приступить к постановке OKR для следующего квартала.

OKR помогают достичь целей через конкретные и измеримые действия

Вот, что об этом говорят те, в чьих компаниях уже внедрены OKR

Филипп Шубин, Приложение «Кошелек», Санкт-Петербург, Операционный директор:Мы начали вводить OKR, как некоторый фреймворк, в котором вся команда будет работать. Почему OKR? Потому что мы очень быстро меняемся. Мы не можем задать конкретные шаги в начале квартала. Иначе 1 раз в месяц или 1 раз в 2 недели нужно было бы пересматривать приоритеты. Нам нужны были амбициозные метрики. Нужно было, чтобы мы также менялись организационно, вместе с ростом команд.

Алексей Морозов, Северсталь, Череповец, Agile CoachOKR себя оправдывают. Мы их внедряем с 2018 года. Сейчас мы начали их внедрять эффективно и видим отдачу от них. Мы видим, как OKR дополняют KPI. Они счастливо живут вместе и не противоречат друг другу.

Дмитрий Кондратенко, Competera, Украина, Agile Coach & OKR CoachМы сразу поняли, что OKR — это тот инструмент, что нам нужен. Он о прозрачности, что мы в принципе прозрачно понимаем цели других команд. Повысить их вовлеченность хотелось, как-то мотивацию, возможно, тоже за счет того, что будем ставить какие-то такие цели и прозрачно показывать, как человек просто разрабатывая какую-то историю может видеть выше, что аж куда он попадает, из цели компании, как он меняет мир, например. Поэтому решили использовать OKR.

Денис Дудоров, Avito, Москва, Head of OrgDevВ отличие от KPI, на мой взгляд, OKR не ради наказания и вознаграждения. То есть здесь в базовых свойствах методологии говорится, что мы отвязываем целеполагание от мотивации. При этом OKR позволяет нам ставить честные, то есть честные цели, в которые команда верит, которые она замотивирована делать, они амбициозные и при этом достижимые. И с другой стороны, синхронизированные цели, то есть при том что структура может быть достаточно сложной, мы разные команды в рамках этой структуры обвязываем и всех направляем в одном направлении, нужном, собственно, компании и ее акционерам.

По мотивам книги Felipe Castro «The Beginners Guide to OKR»https://scrumtrek.ru/blog/business-agility/1386/the-beginners-guide-to-okr-1/

Приходите на курс «Мотивация к целям бизнеса с помощью OKR«, чтобы разобраться в новом подходе детально и составить план внедрения для Вашей компании.

Как я научился ставить цели

Силой целеполагания меня заразила Таисия Кудашкина: её пробивной настрой, драйв и хаотичный, но очень настойчивый стиль управления помогали двигаться вперёд, не приунывать и добиваться невозможного. В каждом общении с учениками и сотрудниками Тая пыталась докопаться до сути того, что ими движет: понять, почему мы чего-то хотим, к чему стремимся. Она уверена, что как только цель начинает мурашить, значит вы на правильном пути. Это ещё у Коллинза было. Помните BHAG — big, hairy, audacious goal или большие волосатые дерзкие цели.

️ Чтобы поставить хорошую цель, задайте себе вопросы «Зачем? Чтобы что? Почему я этого хочу?» минимум пять раз. Этот подход придумали и внедрили в Toyota Motor Corporation в 1950-е годы.

Но мне всегда казалось, что одной волосатой цели не достаточно. Часто начинал прокрастинировать, потому что не понимал, за что хвататься. Такое часто бывает, когда цель слишком глобальна и её невозможно объять

Потом я понял, что важно уметь «приземлять» волосатые цели — делать их ближе к жизни и переводить в ежедневную рутину. Здесь мне помогал подход Саши Бизикова по переводу целей в понятные шаги и метод Юрия Белонощенко

Так я начал вести лайфлисты (, ).

Но всё равно мне не хватало чего-то среднего: цели были очень далеко, а задачи слишком мелкими: я не понимал, как одно приближает меня к другому. Мне было очень сложно связать то, чего я хочу, с тем, что я делаю. В этом мне как раз помогла система OKR — постановки целей и ключевых результатов. Я узнал о ней самым последним: крутые парни из Гугла, Авиты и Врайка говорят о них последние лет десять. Теперь система плотно заняла место потерянного элемента в моей цепочке целеполагания.

Один из авторов методики Джон Дорр рассказывает о том, что же такое OKR

Люди и взаимодействие важнее процессов и инструментов

Но какая бы ни была замечательная система, как бы она ни была детально расписана, реализуют ее люди. И если в классическом управлении по целям все построено вертикально и директивно, и сопровождением занимается четко очерченный круг руководителей, то в OKR одним из важнейших принципов является вовлеченность всех сотрудников в постановку целей и большая доля самоорганизации.

Вот здесь и кроется подвох.

Когда мы думаем о самоорганизации в компании, то предполагаем буквально — что все само волшебным образом самоорганизуется. Это самое большое заблуждение и разочарование приверженцев бирюзовых организаций и холократии. Системы стремятся к гомеостазу. И если нет подпитывающей силы, то любые самые благие нововведения, пущенные на самотек, будут постепенно стираться, замещаться привычным поведением. Просто вспомните свои личные попытки изменений — кушать только полезную пищу или не залезать в холодильник после 19, делать каждое утро йогу, учить 20 новых английских слов каждый день, вставать каждое утро на рассвете, чтобы писать по 10 страниц своей книги… Даже если вы человек железной воли и все перечисленное легко ввели в свою жизнь, то наверняка найдется хотя бы одна привычка, которая “не прижилась”, потому что на нее не хватило мотивации и поддержки. В компании происходит точно такая же история

Именно поэтому так важно с первых шагов организовать поддерживающую среду и усиливать ее по ходу нарастания сопротивления системы. И эту среду создают люди

Как отмечал классик управления изменениям Джон Коттер, для успешного управления изменениями необходимо собрать команду реформаторов, агентов изменений. Тех, кто будет не только инициировать изменения, но и сопровождать весь процесс.

В случае внедрения OKR критически важно, чтобы не только руководитель или HR инициировали запуск системы. А чтобы появились сотрудники, взявшие на себя ключевую роль при внедрении и поддержке функционирования

Таких сотрудников называют по-разному — OKR Ambassador, OKR champion, OKR лидер, OKR коуч.

Так как OKR — это agile-система, то для нас кажется логичным взять название OKR коуч, аналогичное уже принятому Agile коуч, тем более что компетенции и функции, реализуемые в этих ролях, очень схожи. Фактически, OKR коуч — это более узкое наименование Agile коуча, предполагающее фокусировку именно на внедрении и поддержке жизнеспособности OKR.

Как и в случае с agile, OKR коучи есть внешние и внутренние. Внешний OKR коуч — фактически, консультант, который помогает настроить процессы на старте и затем передает технологию в компанию, обучая внутренних OKR коучей.

Без внутренних OKR коучей функционирование системы очень быстро начнет затухать и прекратит свое существование, компания вернется обратно на привычные рельсы.

Поэтому для успешного внедрения критически важен правильный выбор внутренних OKR коучей, их обучение, поддержка и удержание. Если в компании уже есть Agile-коучи, то логично им взять на себя и функцию внедрения OKR. Но в большинстве компаний, с которыми мы работали, это не отдельная должность, а роль, которую берет на себя кто-то из сотрудников, причем вне зависимости от уровня иерархии и основной работы. И лучше, когда коуч не один, а несколько, и команда пополняется новыми волонтерами. Часто OKR-коучами становятся hr-специалисты, маркетологи, продакты. Взять на себя роль OKR коуча для линейного сотрудника — это очень привлекательная возможность диагонального роста, когда в зону ответственности попадает организация деятельности по OKR для всей компании и руководителей всех уровней, включая самый верхний.

Проекции Сбалансированной системы показателей

Стратегические планы — это комплекс предположений о причинах и следствиях. Чтобы достичь того, что запланировано, необходимо точное представление между задачами и способами их достижения. Все цели должны быть реальными и имелось понимание, как этим всем управлять.

Виды проекций

В обычном варианте, сбалансированная система показателей содержит четыре варианта:

финансы (как планы изменят общее финансовое положение фирмы);
покупатели (как компания должна презентовать себя, чтобы добиться поставленных целей);
внутренние процессы (что нужно сделать внутри предприятия, чтобы добиться поставленных стратегических целей);
организационные (эта проекция касается обучения и развития персонала, разработка новой продукции, улучшение качества товара или услуги и др.)

Проекции — это путь к достижению поставленной стратегической цели. Каждый пункт между собой связан и реализуется сверху вниз. Это четыре обязательные составляющие ССП, которые должны быть связаны между собой. К примеру, выручка — это показатель финансовой части. Оценить такой индикатор можно с помощью контроля над тем, как увеличивается объем продаж. На данный фактор влияет множество вещей: доставка, лояльность и пр.

Далее, следует разработать комплекс мер по улучшению восприятия покупателем производимой продукции, или услуг фирмы.

После этого определяются способы совершенствования внутренних бизнес-процессов. К таким мероприятиям могут относиться: увеличение качества обслуживания клиентов, разработка новой продукции или услуг, увеличение производительности в целом по предприятия и т. д.).

Совершенствование организационных бизнес-процессов зависит во многом от квалификации, уровня профессиональной подготовки специалистов фирмы и др.

Как только все действия будут сделаны, создается четкая картина стратегии предприятия: как создать качественный продукт, который грамотно будет предложен потребителю, что необходимо сделать сотрудникам фирмы для достижения целей. Итогом станет получение ожидаемого финансового результата.

Достаточно ли четырех проекций?

Независимо от того, чем занимается Ваше предприятие, система показателей создана таким образом, что подойдет абсолютно каждому. Но не стоит забывать, что это всего лишь образец. Есть такие фирмы, которые используют в своей деятельности меньше проекций, или нуждаются в дополнительных.

К примеру, проекции признают интересы: покупателей, акционеров, работников. Но есть и другие держатели акций — это сами сотрудники компании. Еще есть категория, как поставщики. Данные критерии в эти четыре проекции не включены. И если одним из Ваших стратегических планов является отношение с поставщиками, то рекомендуется включить в список.

Перед теми предприятиями, которые внедрили в свою работу сбалансированную систему показателей стоят две задачи:

создать саму систему показателей;
правильно применить ее.

Само собой, эти задачи между собой взаимосвязаны. Как только специалисты переходят к самому процессу реализации, сразу становится понятно: что нужно доработать, а что добавить.

Пример OKR от Blogger

Перейдя к настоящему примеру, я увидел один Очень хорошее видео Рика Клау, который является партнером по продуктам в Google Ventures над ОКР. Видео немного длинное и вдохновило этот пост через несколько минут. Я не знаю о вас, но мне очень нравятся примеры, и поэтому я привел примеры, сделанные собственным ОКК Клау с того момента, когда он был перед Blogger:

Цель 1 — увеличить органический трафик на xx%
- Основной результат — запуск функций 3, которые будут влиять на органический трафик
- Ключевой результат — лучшие страницы 404, увеличивая просмотры страниц, поступающие из 404 на xx%

Цель 2 — ускорить рост доходов Blogger
- Основной результат — вкладка «Опубликовать монетизацию» для всех пользователей
- Ключевой результат — запуск экспериментов 3, связанных с получением доходов
- Основной результат — завершение функции для AdRetwork Blogger
- Ключевой результат — Внедрение целевого канала канала хоста AdSense для увеличения количества оборотов в минуту по xx%

Цель 3 — улучшить репутацию Blogger
- Основной результат — расскажите о событиях в 3
- Основной результат — координация усилий PR в связи с десятой годовщиной Blogger
- Ключевой результат — создайте учетную запись Blogger Twitter и присоединяйтесь к ней ежедневно.
- Ключевой результат. Идентифицируйте и общайтесь с лучшими пользователями xx Blogger.

Как мы говорим, 3 — это цели, с максимальными важными показателями 4. В этом примере мне даже не нравятся несколько ключевых результатов, потому что они сосредоточены на усилиях, а не на результатах. Это может дать вам ложное представление о том, что, выполнив 100%, вы достигли своих целей, но если усилия не привели к росту доходов, ощутимому увеличению репутации или трафика, это было просто неверно направлено на усилия.

Помня, что это были его личные ОКР, которые, безусловно, соответствовали ОКР команды Blogger и Google в целом.

Преимущества OKR

Основные преимущества OKR

Прозрачность — чтобы OKR сработали, компания должна стать полностью прозрачной для своих сотрудников. Только так получится вовлечь команды в эффективную работу. У любого сотрудника должен быть доступ к OKR.

Простота — OKR просты в использовании и их легко понять. Любой, кто открывает табличку с OKR, может легко разобраться, о чем там идет речь.

Гибкость — OKR могут выбирать на любой срок от месяца до нескольких лет. Это позволяет задавать темп развития компании, а также быстро подстраиваться под ситуацию.

Двустороннее целеполагание — OKR не спускаются от топ-менеджмента на уровень команд. Топ-менеджмент может сам составлять OKR, но затем он должен передать их в команды для редактирований и улучшений. И таких итераций может быть несколько.

Драйвовые цели — цели в OKR должны быть амбициозными и запоминающимися. Драйвовые цели заряжают команду на достижение лучших результатов. При этом OKR предполагают, что вы не сможете добиться цели на все 100%, и это абсолютно нормально.

OKR не KPI — В OKR нет системы поощрений за достижение целей. Отсутствие материальной мотивации создает благоприятную атмосферу для генерирования амбициозных идей и отсутствие страха за невыполнение планов.

OKR это не KPI. За выполнения OKR не дают премии. Концепция OKR про другое, и в этом большой плюс. OKR не является чем-то, что нужно достичь на сто процентов. Если мы достигли OKR на 100 процентов, значит, мы поставили не слишком амбициозные цели и ключевые результаты и, наоборот, если мы выполнили OKR на 30 процентов, значит, мы слишком высоко замахнулись. Выполнение OKR в районе 70 процентов говорит о том, что мы хорошо выполнили свою работу.

Илья Трегубов

Ошибки при внедрении OKR

Оставлять «KPI-ное» мышление

KPI и OKR — совершенно разные системы, и их нельзя путать. В KPI все задачи каскадируются сверху вниз, а в OKR объединяются два потока — снизу вверх и сверху вниз.

В KPI сотрудники не участвуют в планировании, в OKR — наоборот. Поэтому нельзя просто взять KPI, увеличить его в несколько раз, добавить мотивационную часть и сказать, что это OKR.

Думать, что OKR решит все проблемы бизнеса и привязывать инструмент к оценке и оплате труда

Это неправильно: место OKR — в координации. Пытаясь закрыть все три блока одним инструментом, мы гонимся за тремя зайцами, но в итоге не поймаем ни одного.

Лечение ОКР отношений

К счастью, ОКР отношений поддаётся лечению, и прогнозы в данном случае являются вполне оптимистическими. Первым шагом к освобождению из ловушки обсессий и компульсий, характерных для ОКР отношений, станет обращение к специалистам психологического центра «Мастерская Души и тела».

Первый шаг в лечении ОКР отношений – предоставление клиенту исчерпывающей информации об этом расстройстве. Это похоже на включение света в темной комнате – ситуация проясняется, и все сразу становится простым и понятным. Также терапевт должен осветить различные способы формирования на первый взгляд бесконечного, замкнутого цикла сомнений, состоящего из обсессий и компульсий. Информация о принципах работы психики помогает клиенту понять, как работает ОКР отношений, и как именно это состояние влияет на его повседневную жизнь и его способность поддерживать здоровые отношения, исполненные взаимной любви и преданности.

Следующий шаг – это гипнотерапия и обучение клиента правильным способам удовлетворения своих основных эмоциональных потребностей.

Выходим за рамки ОКР отношений

Определённая степень тревожности и неопределённости является совершенно нормальной и естественной, и любому человеку, мыслящему в терминах «навсегда», стоит прислушаться к одному полезному совету – постарайтесь осознать и принять возможность того, что ваши отношения могут и не продлиться долго. Однако люди, страдающие от ОКР отношений, упускают из вида лучшие аспекты своих отношений с партнёром или партнёршей, и так происходит именно из-за дисфункциональных отношений с собственным беспокойством и тревожностью.

Если Вы вынуждены бороться с ОКР отношений, ваши обсессии и компульсии не дают вам полностью присутствовать в отношениях с партнёром или партнёршей. Вам необходимо расстаться с ОКР отношений – только после этого Вы сможете как следует разглядеть того человека, который находится рядом с вами. Как только Вы перестанете подпитывать эту самую токсичную и ядовитую форму отношений с самим собой и примете некоторую неопределённость, Вы почувствуете более глубокую заинтересованность в близости со своим любимым человеком.

Компетенции OKR коуча

OKR коучи, особенно на этапе внедрения, являются агентами изменений, поэтому важно выбрать такого человека (лучше несколько человек), которые будут:

Искренне верить в эффективность системы, и использовать ее в собственной деятельности.
Обладать достаточным авторитетом и уважением у руководства и сотрудников.
Воплощать agile образ мышления и ценности.

Для OKR коуча подходит тот же набор компетенций, что и для Agile коуча (например, по Л.Адкинс). Ниже в таблице приведем наше видение набора компетенций, исходя из нашего опыта внедрения.

Компетенции

Описание функционала

Коммуникация

Является связующим звеном для всех частей и уровней компании, вовлеченных в OKR.

Администрирование

Составляет и реализует расписание событий, связанных с OKR. Обеспечивает регулярное и четкое ведение трекинга OKR в общем информационном пространстве.

Практик OKR

Хорошо знает теорию OKR, применяет для себя, изучает дополнительные материалы

Фасилитация

Организует обсуждения на OKR-собраниях в соответствии с концепцией OKR, обеспечивает вклад каждого участника в процессе планирования и ретроспективы. Помогает договариваться по сложным вопросам, используя инструменты фасилитации.

Обучение

Напоминает основы OKR перед сессиями планирования

Обучает новых сотрудников и команды.

Командный коучинг

На сессиях планирования и ретроспективы помогает командам прояснить общие цели, задает глубокие вопросы на прояснение важности выбранных целей и точности измерения. На ретроспективе помогает командам осознать и раскрыть свой потенциал.

Индивидуальный коучинг

Может прорабатывать постановку, уточнение целей и пути их достижения на индивидуальных сессиях с сотрудниками или руководителями. Поддерживает руководителей в работе с командой по OKR.

Бизнес-мастерство

Понимает ключевые бизнес-метрики
Обращает внимание на бизнес-ценность поставленных OKR и их связь со стратегией компании.

Трансформационное мастерство

Знает основные принципы управления изменениями и может поддерживать процесс изменений.

Как видите, роль OKR коуча многогранна и требует достаточной личностной зрелости и широкого набора “мягких” навыков. Означает ли это, что надо нанимать специально обученного человека на эту должность?

Совершенно не обязательно. Из нашего опыта, наиболее успешно внедрение проходило тогда, когда OKR коучами становились сотрудники, хорошо знакомые с работой компании и коллективом. Которым, возможно, уже стало тесно в рамках их текущей должности, и роль OKR коуча дала им “диагональный рост” — ведь, сопровождая OKR-мероприятия на уровне компании они, фактически, организуют работу всей управленческой команды. Иногда эта роль волонтерская, в некоторых компаниях есть практика доплаты за дополнительную нагрузку (а она конечно появляется, особенно в период планирования следующего квартала)

В любом случае, очень важно не недооценивать важность этой роли для успешного внедрения, и оказывать поддержку OKR -коучам со стороны самого высшего руководства и HR-блока

Наталья Гульчевская и Ирина Сукманюк, OKR Академия

Что такое OKR?

OKR (Objectives and Key Results, цели и ключевые результаты) описывают цели компании и команды, а также измеримые ключевые результаты, свидетельствующие о достижении каждой поставленной цели. OKR представляет собой амбициозную цель и несколько измеримых действий, которые необходимо предпринять для достижения этой цели. Обычно этот метод используется для постановки целей на ближайший квартал, но его можно применять и для годового планирования. Рост популярности OKR связывают главным образом с тем, что их начали использовать компании Intel и Google.

OKR задаются на уровне компании, отдела или сотрудника. Вот пример заданных OKR:

OKR компании №1:

Цель: iOS-приложение для роста продуктивности должно выйти на первое место по числу загрузок
Ключевой результат №1: провести опрос для выявления 10 самых востребованных функций и выпустить пять самых востребованных функций к 15 ноября
Ключевой результат №2: провести 10 пользовательских тестов для выявления проблем с интерфейсом
Ключевой результат №3: повысить уровень удовлетворенности пользовательским интерфейсом как минимум на 50% (согласно опросу клиентов)
Ключевой результат №4: получить 200 пятизвездочных оценок к 31 декабря

OKR компании №2:

OKR для отдела маркетинга:

Цель: повысить уровень привлечения клиентов через социальные сети на 35%
Ключевой результат №1: провести исследование, чтобы выявить три самые популярные социальные платформы среди представителей двух новых целевых аудиторий, и разработать стратегию привлечения к 1 января
Ключевой результат №2: принять участие в шести чатах в Twitter с участием отраслевых лидеров
Ключевой результат №3: отвечать на новые комментарии в Facebook в течение трех часов
Ключевой результат №4: увеличить число подписчиков в Facebook и Twitter на 20%

OKR для сотрудника:

Начните составлять список OKR в Wrike, чтобы взять хороший старт в новом году.

Этап 1. Создайте шаблон OKR для своей команды

Совместно разработайте цели команды, соответствующие более общим целям компании

Убедитесь, что цели, которые вы обсуждаете, представляют важность для сотрудников. Хотя OKR создаются на уровне отдельного сотрудника, команды и компании, они все должны быть связаны с главными целями организации и поддерживать их

Ставьте конкретные цели. Результативность OKR частично объясняется тем, что они не сводятся к общим, всеобъемлющим целям. Они более конкретны и детальны и всегда опираются на данные, так что прогресс в достижении этих целей всегда можно измерить. Все ваши OKR должны соответствовать этому ключевому критерию.

Какими должны быть OKR?

Амбициозными. Ваши OKR должны выталкивать вас из зоны комфорта. Будьте решительны!
Измеряемыми. Даты, проценты, денежный эквивалент — каждый ключевой результат должен быть привязан к какой-либо цифре.
Наглядными. Нужно, чтобы ваши OKR могли видеть все сотрудники компании, а не только руководители. Наглядность — это ключ к сотрудничеству и инновациям.
Иметь шкалу оценок. После завершения процесса используйте данные о результатах, чтобы оценить каждый ключевой результат по шкале от 0 до 10.

В каждом квартале у вас должно быть несколько целей, но не более пяти.

Вот пример маркетинговых OKR.

Цель: повысить узнаваемость бренда

А теперь попробуйте сами! Воспользуйтесь следующим шаблоном, чтобы создать OKR для компании.

Цели:

— «Измеряемый ключевой результат №1» — текущий прогресс: __ % оценка ___

— «Измеряемый ключевой результат №2» — текущий прогресс: __ % оценка ___

— «Измеряемый ключевой результат №3» — текущий прогресс: __ % оценка ___

— «Измеряемый ключевой результат №4» — текущий прогресс: __ % оценка ___

Эффект

Хорошая новость состоит в том, что плохих результатов в OKR быть просто не может! Поэтому если вы не довольны своими результатами в других системах планирования, вам точно понравится эта. Если по одной из целей получились низкие результаты– это повод переоценить ее значимость и либо понизить приоритет, либо переформулировать, либо вообще отказаться от нее. В целом же список достигнутых за квартал конкретных результатов наглядно показывает распределение времени, достижения и пробелы. А значит, OKR помогает составить более точный план на будущее.

Если последовательно придерживаться планирования с OKR, то основатели методики гарантируют нам следующие улучшения.

Более последовательное принятие решений на всех уровнях. Перед постановкой новой задачи сотрудники будут задумываться, как она связана с общими целями компании и отдела.
Понятные метрики для измерения прогресса. Поскольку метрики уже заложены в постановку цели, вы всегда будете опираться на объективные, а не субъективные критерии.
Более прозрачная коммуникация между командами при планировании и выполнении проектов.
Синхронизация усилий команд в сторону общей цели, поставленной с помощью метода OKR.

Спустя год использования OKR в Wrike, мы готовы признать, что эти изменения произошли. При очень быстром росте компании для нас крайне своевременным оказался инструмент, который помог улучшить работу между отделами и преобразовать команды в сторону кросс-функциональных групп, которые работают над общими целями. Особенно актуальным это оказалось при запуске новых функций продукта.

ОКР и его преимущества

Внутри компании есть несколько важных вещей, таких как совместная работа для роста бизнеса. ОКР привносят гибкость в процесс разворачивания циклов, улучшая адаптацию и изменение, снижая риски кризиса.

Важно, чтобы сформулированные цели были четкими, чтобы команда полностью понимала поставленные цели, чтобы они могли уделять больше времени их достижению. Ограниченное число целей может увеличить вероятность успеха, так что каждый человек команды несет ответственность за определенную роль в эффективности плана

Большое преимущество методологии ОКР заключается в том, что компании удается сосредоточиться на ожидаемом результате, а не на усилиях или трудностях на пути к успеху. Кроме того, необходимо наметить цели, которые выведут команду сотрудников из их зоны комфорта, не ограничивая их возможности вносить вклад в общий рост. Хотя это может показаться сложной задачей, установка плана цели для вашего бизнеса на основе OKR проста, если вы адаптируете реальность своего бизнеса.

Примеры

Допустим, компания поставила перед собой следующую цель:Попасть в тройку самых скачиваемых приложений на App Store.

Ключевые результаты:

Увеличить число пользователей приложения на 50%
Повысить рейтинг приложения до 4,5 звезд
Получить 100 положительных отзывов от пользователей
Выпустить 3 новые функции

На уровне отдела мобильной разработки ей могут соответствовать такая цель и ключевые результаты:

Увеличить удовлетворенность пользователей на 30%.

Опросить 1000 пользователей и выявить главные жалобы и запрашиваемую функциональность
Провести 10 UX-тестов с пользователями, чтобы выявить проблемы интерфейса
Разрешить не менее половины жалоб, полученных в ходе опроса
Выпустить 3 новые функции

На индивидуальном уровне iOS-разработчик может поставить себе следующую цель.

Увеличить удовлетворенность пользователей интерфейсом на 50%.

Релиз нового интерфейса
Получить как минимум 50 отзывов о новом интерфейсе
Закрыть все баги, связанные с релизом в течение квартала.

Как видно, цели и результаты обязательно должны быть измеряемы. В конце квартала или года каждый сотрудник оценивает выполнение своих целей от 0 до 1 и вычисляет общий прогресс. Как уже говорилось, 60-70% каждой цели является оптимальным.