Lfl (like-for-like) сравнение продаж отчетного и базисного периода

Дискаунтер

В классическом понимании дискаунтер – магазин площадью от 300 до 1500 кв. м с большой долей товара по ценам ниже среднерыночных, с узким ассортиментом товаров, без дополнительных услуг.

«В России формат дискаунтеров является безусловным лидером рынка продуктовой розницы по объему и темпам роста, – говорит управляющий партнер myRetailStrategy Александр Шубин. – Наиболее известные названия в этом формате, конечно, федеральные сети «Магнит», «Пятерочка», «Красное и Белое», которые показывают высокую динамику. Региональные ритейлеры, позиционирующиеся в аналогичном формате, также стараются наращивать рыночную долю, это такие сети, как «Монетка» (Екатеринбург), «Мария-РА» (Барнаул), «Светофор» (Красноярск), «Победа» (Ульяновск), Хороший (Красноярск), «ХлебСоль» (Иркутск), «Амбар» (Хабаровск)».

Самая крупная сегментация дискаунтеров – жесткий и мягкий.

В зале дискаунтера «Светофор»

Жесткий дискаунтер – это прежде всего ограниченный ассортимент и сильное ценовое преимущество, которое должно достигать 20–25% и выше, в зависимости от категории, ориентация на мелкооптовые покупки. Торговые залы жестких дискаунтеров оснащены стеллажами складского типа, используется преимущественно палетная и коробочная выкладка.

«Как правило,
бизнес-модель
жестких дискаунтеров предполагает очень низкую рентабельность по марже – около 10–15%, – рассказывает Александр Шубин. – Как следствие, прибыльность составляет всего около 1%, что вынуждает ритейлера минимизировать затраты на персонал, сервис и аренду. Соответственно, такие магазины очень чувствительны к стоимости аренды и поэтому располагаются на окраинах города или за городом».

Одной из разновидностей жесткого дискаунтера являются магазины-склады, обычно работающие по клубной системе. Самым ярким и успешным примером в этом сегменте является американская сеть Costco, вторая в мире по размеру после Walmart.

В России ярким примером формата жесткий дискаунтер является «Светофор». Средняя площадь магазинов «Светофор» – 900–1200 кв. м, ассортимент – 2 тыс. SKU.

Как отмечает генеральный директор ИА INFOline Иван Федяков, в России, где более 20% населения живет за чертой бедности, аудитория жестких дискаунтеров большая и стабильная, что является предпосылкой для дальнейшего развития дискаунтеров. В России «Светофор» – пока единственный федеральный игрок сегмента жестких дискаунтеров, который в 2019 году перешагнул рубеж 1 тыс. магазинов. В классическом дискаунтере – узкий ассортимент, минимальная наценка, и большую часть ассортимента составляют товары СТМ. Пока в России работают в основном мягкие дискаунтеры, ниша жестких свободна.

Мягкие дискаунтеры имеют меньшую площадь, чем жесткие, – от 300 до 1500 кв. м, более широкий ассортимент товаров фреш, большую долю выкладки по SKU, что обуславливает дополнительные затраты на персонал, большую долю промо, более качественный сервис и более высокий уровень цен. Ритейлеры, работающие в этом формате, вводят дополнительные услуги и предложения – свежая выпечка (допек), фокус на овощи-фрукты, широкий ассортимент non food, с подчеркиванием сезонного предложения. На российском рынке можно отнести к мягким дискаунтерам сети «Пятерочка», «Магнит у дома», «Монетка», «ХлебСоль».

Зал магазина «Пятерочка» новой концепции (2019 г.)

В процессе развития формат дискаунтер приобретает новые черты и характеристики.

По оценке Александра Шубина, классический дискаунтер мигрирует в трех направлениях:

1. Классический европейский дискаунтер типа Lidl или Aldi, показательный пример – сети «Да!» и «ХлебСоль». Ориентируется в первую очередь на население старшего поколения и население с более низким доходом.

2. Формат «магазин у дома» – мягкий дискаунтер с расширенным ассортиментом, с ценами ниже, чем в супермаркете, с продуктами собственного производства – «Магнит у дома», «Пятерочка», «Верный». Ориентированы на более молодое поколение с доходом средний – средний минус и располагаются около дома.

3. Так называемые «долларовые» магазины, с концепцией «все по одной цене», представляют собой комбинацию дискаунтера с расширенным ассортиментом нон-фуда, например, FixPrice, который использует продуктовую категорию для привлечения трафика.

Метод сопоставимых продаж

Данный метод широко применяется в экономике предприятия, несколько меняясь с учетом разной специфики в различных отраслях и сферах деятельности, однако общая суть остается неизменной: необходимо сравнить выручку базисного или прошлого периода и отчетного периода. При этом нужно очистить данное сравнение от влияния таких факторов, которые так или иначе влияют на продажи.

В розничной торговле, а также в сфере общепита (особенно с учетом особенностей предприятий с большим количеством торговых точек), необходимо объективизировать результаты оценки генерируемого потока выручки со всех торговых точек. Логично, что нужно объективно оценивать продажи в текущем и предыдущем периоде. Для данной сферы используют три критерия оценки, которые позволяют нивелировать эффект расширения сети:

LFL Sales – сопоставимые продажи (общая выручка) по сравниваемым точкам продаж по методу сопоставимых продаж;
LFL Traffiс – изменение сопоставимых продаж за счет количества покупателей;
LFL Basket – изменение сопоставимых продаж за счет суммы среднего чека.

По факту показатель сопоставимых продаж может быть разложен на два фактора, которые и отражают второй и третий показатель.

Результаты анализа по методу сопоставимых продаж позволяют руководству предприятия объективно оценить текущую ситуацию и динамику продаж и принять соответствующие обоснованные решения.

Understanding Like-for-Like Sales

Like-for-like sales is a method of financial analysis that is used to identify which of a company’s products, divisions, or stores are contributing to its growth and which are lagging behind. It also excludes extraneous factors that could artificially inflate or deflate the numbers, such as a major foreign acquisition.

1:36

Like-for-Like Sales

Like-for-like sales analysis helps companies and investors gain insight into which products are contributing to a company’s growth or decline. It is commonly used when making granular sales comparisons, such as comparing sales in specific regions or comparing two retailers selling identical products. It is particularly helpful when a company operates more than one type of retail operation, like Wal-Mart’s Walmart and Sam’s Club stores.

Key Takeaways

Like-for-like sales numbers indicate the revenues of stores or products with similar characteristics, omitting outliers that could distort the results.
Comparison of the numbers over time gives insight into the factors that are contributing to a company’s growth or decline.
Sales analysis may be used to isolate many factors that contribute to success or failure.

When analyzing like-for-like sales, segments are typically grouped to show their percentage growth rates for a particular time period. As in any financial analysis, like-for-like data can be compared to the same quarter in a previous year, the prior quarter, or across several sequential quarters.

A company’s quarterly financial reporting often includes the like-for-like metrics it considers significant to its business.

Retail companies use the like-for-like metric most often for its insight into existing stores versus newly opened stores. If a retail company has a high like-for-like store sales growth rate and a high total revenue growth rate, it can be seen as a sign that established stores are driving growth. If a company has an average like-for-like store sales growth rate but a high total revenue growth rate, it can be a sign that new stores or new products are drawing shoppers’ attention.

Fashion-ритейл

Familia

За год Familia открыла 46 новых магазинов в 20 регионах страны – общее число магазинов бренда на конец года составило 285. Компания росла во всех географических направлениях: появилась в Калининграде, самом западном регионе России, увеличила присутствие в восточной части страны, открыв новые магазины в Красноярске и Сургуте.

На юге России Familia расширила присутствие за счет новых магазинов в Краснодарском крае и Республике Адыгее. Кроме того, компания вышла за Полярный круг – самая северная точка на карте Familia теперь в Мурманской области.

Оборот федерального off-price-ритейлера Familia по итогам 2019 года увеличился на 20% по сравнению с предыдущим годом, достигнув 33,5 млрд рублей. Выручка по сопоставимым магазинам возросла на 4%.

Melon Fashion Group

За 2019 год сеть увеличилась на 282 магазина, из них 138 собственных и 144 франчайзинговых. На конец года сеть насчитывает 857 магазинов, включая 554 собственных и 303 франчайзинговых.

В августе 2019 года группа компаний, которая владеет торговыми сетями одежды befree, Love Republic и Zarina, включила в свой портфель бренд Sela. Благодаря этому выручка по итогам 2019 года может достичь 24 млрд рублей.

«Обувь России»

ГК «Обувь России» раскрыла данные о темпах развития в 2019 году. За прошедший год группа открыла 181 магазин. Активно расширялась и география присутствия сети – магазины появились в 125 новых городах. В результате на 31 декабря 2019 года розничная сеть насчитывала 908 магазинов (из них 172 франчайзинговые) в 370 городах России.

Подавляющее большинство открытий в 2019 году пришлось на Сибирский федеральный округ и Дальний Восток – 39% и 22% соответственно. По 18% от общего объема новых магазинов открылось в Приволжье и на Урале. На Северо-Западе России открыто только 3% от общего числа новых точек.

Данных о финансовых и операционных результатах работы ГК «Обувь России» пока в открытом доступе нет.

«Стокманн»

В 2019 году под вывеской «Стокманн» в Москве открылись 3 новых точки: 2 универмага (на месте универмагов PODIUM Market, от развития сети которых компания отказалась), и аутлет в дисконт-центре «Орджоникидзе». На сегодняшний день сеть включает 11 магазинов в Москве, Санкт-Петербурге, Екатеринбурге, Казани, Краснодаре.

Особенности PNL отчета

Чтобы правильно читать отчет, необходимо понять особенности и структуру.

Особенности:

Доходы и выручка от реализации товаров/услуг/работ показывается в начале документа.
Указывается себестоимость реализованной продукции или услуг, в которую не включены накладные расходы. Учитываются только переменные затраты, которые необходимы для производства товаров или оказания услуг.
Приводится валовая прибыль (в натуральном выражении, в виде процента или коэффициента от выручки). Процентные показатели могут потребоваться при анализе финансовой эффективности предприятия инвесторами (для разных отраслей существуют свои нормативы нормального уровня прибыли).
В другой колонке отчетного документа указываются административные и торговые затраты, которые относятся к накладным расходам. Они также могут приводиться в виде процентов или коэффициентов, что дает возможность сравнивать стандарты расходной части в определенной отрасли с расходами на своем предприятии.
Указываются суммы налогов на прибыль, выплаты процентов по финансовым обязательствам (привлеченный или заемный капитал).
В последней колонке указывается чистая прибыль (или убыток) – сумма выручки, из которой уже вычтены переменные и постоянные затраты, проценты и налоги.

Структура отчета PNL:

Источник схемы – ссылка

Основные формы финансовой отчетности

Чтобы понять реальную финансовую ситуацию, помимо PNL необходимо и другие виды финансовых отчетов:

Баланс (Balance sheet). В бухгалтерском балансе компании показаны активы (оборотные, необоротные), краткосрочные и долгосрочные обязательства и капитал (прибыль, уставной фонд, другие фонды). В балансе детально описаны все статьи и структура активов и пассивов, и их изменения в различные периоды отчетного года.
Отчет о движении денежных ресурсов (Cash Flow). Этот отчет нужно для понимания остатков и прихода денег в разные месяцы. Например, при продажах с отсрочкой платежа при оформлении сделки компания получает доход, но реальные деньги придут в кассу только через какое-то время. Такая же ситуация может возникать и по затратам.

Баланс, отчет о движении денежных средств и PNL, совокупно дают полную картину финансового состояния вашей компании.

Магазин без кассира

В 2018 году Amazon запустила первый супермаркет без касс и продавцов и тем самым открыла новые горизонты в развитии форматов продуктового ритейла. Сейчас такие магазины уже работают в США и Китае. В России супермаркеты без персонала пилотирует компания-стартап Briskly.

«Пока это не массовый формат, который требует больших капиталовложений, – комментирует Елена Лебедева. – В Китае формат «супермаркет без касс и продавцов» сложился из-за наличия развитых цифровых экосистем и платформ, которые обеспечат функционирование таких магазинов. Поэтому китайским ритейлерам не придется нести огромные затраты на ИТ-разработку. Россиянам не так повезло, и затраты на физическое оборудование магазина без кассира и разработку ПО лягут на плечи самого ритейлера, поэтому период окупаемости сильно возрастет».

Магазин без персонала Amazon Go

Однако нет никакого сомнения в том, что формат будет развиваться, считает эксперт. В 2020 году такой формат воспринимается как своего рода аттракцион, но, возможно, наши внуки уже и не вспомнят, что были магазины с людьми. Жилые комплексы будут проектироваться так, что в общем холле смогут располагаться магазины без кассиров, кофейни – без бариста, рестораны – без официантов и т. д. И тогда житель даже в пижаме и домашних тапочках сможет спуститься в холл, выпить кофе и купить все необходимое. И не придется целых 100 метров идти пешком до ближайшего магазина. Такое удобство заставит человека забыть про свой порог в общении с роботами.

«Что касается вопроса, сложился ли формат на данный момент, я скорее отвечу, что нет, – говорит Елена Лебедева. – Уверена на 99%, что появится (или уже появилась, но мы этого пока не поняли) другая технология, которая заменит ИТ-инфраструктуру нынешнего магазина без кассиров. Недаром Amazon не торопится выполнить свое обещание открыть 3000 магазинов Amazon Go. Технология, очевидно, пока неподъемна даже для такого гиганта. Возможно, в данный момент Amazon как раз сосредоточен на разработке такой технологии».

Анализ эффективности работы магазина для директоров магазинов PDF

Основными показателями эффективности работы каждого магазина являются следующие показатели:

Товарооборот магазина (ТО)
LFL – (Лайк фо лайк)
Средний чек ( Средняя сумма чека)
Комплексность (Наполненность чека, UPT)
Продажи товара по акциям
Продажа сопутствующего товара

UPT (units per transaction) – количество единиц в упаковке. Качество работы с покупателем, комплексные продажи.Цель анализа показателей эффективности – выявление возможных причин, препятствующих достижению плановых показателей, и своевременное принятие правильных управленческих решений, направленных на улучшение показателей эффективности работы магазина.

Товарооборот

Товарооборот – это объем проданных товаров в денежном выражении за определенный период времени.Товарооборот – один из основных показателей, по которому оценивается деятельность предприятий и организаций торговли, так как по его величине можно судить о масштабе деятельности предприятия.

ЛФЛ (Лайк Фо Лайк)

ЛФЛ (Лайк фо Лайк) – это соотношение выручки магазина за один и тот же период этого года к прошлому году, где за 100% принимается показатель прошлого года.
ЛФЛ – показатель, по которому оценивается насколько эффективно развивается магазин в данный момент по сравнению с прошлым годом.
Благодаря анализу, мы видим прирост или падение товарооборота по отношению к показателям прошлых периодов.Выручка – это сумма денежных средств, полученная от покупателей в процессе продажи товара за рассматриваемый период и проведенная по ККМ.Средний чек – это сумма всех совершенных клиентами покупок за определенный период времени, деленная на количество чеков за тот же период.
Средний чек можно рассматривать как универсальный показатель удовлетворенности покупателей магазинами сети (и их готовности расстаться со своими деньгами в магазинах Компании). Реальный рост среднего чека – это результат длительной , хорошо организованной, кропотливой и многоплановой работы руководителей и сотрудников магазинов.
Для положительного результата – сумма денег в среднем чеке должна соответствовать поставленному территориальным директором плану по среднему чеку, быть выше плана.Кассовый чек – это фискальный документ, который является подтверждением внесения конкретной суммы денежных средств за товар в ККМ.Комплексность – это количество товара во всех совершенных клиентами покупках за определенный период времени, деленная на количество чеков за тот же период.
Комплексность показывает насколько правильно осуществлена выкладка товара во всем торговом зале и на комплексном предложении, предлагается ли сопутствующий товар на кассе и проговариваются ли условия проводимых акций покупателям.Количество проданного товара– это единицы проданного товара за весь день и проведенные по ККМ.

Акции – это мероприятия, направленные на привлечение покупателей в магазин и за счет этого в итоге на повышение продаж всего товара в магазине.
Количество товара, проданного по акции, показывает, оперативно ли была сделана предписанная презентация товара на период акции, проговаривались ли условия акции покупателям, был ли акционный товар в достаточном количестве.
Получить информацию об актуальных акциях можно из Приказов по Компании, которые рассылаются по электронной почте в магазины. Программа Домино технически обеспечивает проведение акций. В системе Домино после выбора пункта «Обмен новостями» прогружаются переоценки на товар, а также отображаются накладные на предшествующий товар.
Обмен новостями – это процесс, проходящий в системе Домино, направленный на обновление информации (изменение цен на товар, прогрузка накладных предстоящих поставок товара в магазин) между магазином и центральным офисом.Сопутствующие товары – это товары, дополняющие основной товар (обувь) и образующие вместе с ним единый комплект.
С помощью активных продаж сопутствующего товара на кассе и в торговом зале можно быстро повлиять на рост товарооборота в магазине.
Продажи сопутствующего товара зависят от того на сколько эффективно в магазине прорабатываются комплексные предложения, предлагается ли в магазине сопутствующий товар.

Отчетность магазина необходима, для того, чтобы понять:

Идет прирост или падение товарооборота в магазине по отношению к прошлым периодам.
На сколько эффективно в магазине прорабатываются акции и комплексные предложения.
Предлагается ли в магазине сопутствующий товар на кассе.

vote

Article Rating

Дополнительные критерии

Иногда в качестве критерия оценки внедрения обязательного ассортимента вместо показателя MML используют производный показатель — процент точек (от общего планового числа), внедривших MML полностью (или на определенный процент). Так можно выводить в отчет дополнительную информацию, помогающую торговому персоналу достигать поставленные задачи:

объем продаж по продуктам, входящим в план MML, а также его отношение к объему продаж всех продуктов;
количество продуктов, которого не хватает для того, чтобы MML был выполнен полностью (или на заданный процент). Интересно, что в общем случае данный показатель определен только для одной ТТ, то есть не агрегируется. Например, есть 2 торговые точки, список MML для каждой из которых состоит из 100 продуктов. В каждую нужно продать по 80 продуктов (выполнить MML на 80%). В первую на сегодня продано 70 продуктов из планового списка MML, а во вторую всего 40. Очевидно, что для первой точки количество продуктов, которого не хватает для достижения цели, равно 10, а для второй – 40. Однако при этом нельзя сказать, что всего не хватает 50 продуктов. Действительно, если мы продадим все 50 продуктов во вторую точку (выполним MML на 90%), то в первой точке все равно будет не хватать 10 продуктов. Этот показатель является аддитивным только тогда, когда целью является 100% выполнения плана. Для того чтобы выполнить MML в магазине «Весна» на 80%, нужно продать в него всего 7 продуктов (880% = 6,4), то есть не хватает еще трех. Для магазина «Лето» не хватает всего одного продукта, а для магазина «Заря» — двух;
общее количество торговых точек, входящих в план MML. В примере это число равно трем;
количество торговых точек, для которых был продан хотя бы один продукт из списка MML. Также равно трем, так как во все магазины было продано по несколько продуктов из списка MML;
количество уникальных продуктов, которые входят в план MML. В нашем примере равно 10, так как нет ни одного продукта, который бы не должен был продаваться ни в одной торговой точке;
количество уникальных продуктов, входящих в план MML, по которым были продажи. В примере равно 7, так как по трем продуктам продаж вообще не было.

Все указанные выше показатели должны изменяться в зависимости от фильтров, примененных к измерению «продукт». Другими словами, если в нашем примере мы выберем только фрукты, все вычисления должны быть проведены так, как будто других продуктов у компании нет.

Phygital store

Не так давно появился еще один термин – phygital store (соединение слов physical и digital) – магазины, созданные на стыке цифрового и физического пространств. Одни называют phygital store новым форматом, другие – модернизацией классических форматов.

По словам директора практики консультационных услуг для компаний розничной торговли и производства потребительских товаров PwC Ольги Сумишевской, на смену омниканальной модели ритейла приходит новое понятие – phygital (фиджитал, от сочетания слов «физический» и «диджитальный»). Чтобы удержать клиента, ритейлер стремится обеспечить ему интересный потребительский опыт, создать wow-эффект в каждой точке контакта – как онлайн, так и офлайн. Digital-технологии обеспечивают быстрые способы оплаты, персональные предложения и виртуальный опыт, в физическом мире создается приятная обстановка, включающая зоны отдыха, детские уголки, кафе, предоставляются персональные услуги.

Примеры реализации phygital-концепции – розничный центр-город с ресторанами, центрами развлечений и оказания услуг Walmart; скейт-парк, галереи, концертная площадка, бар и кинотеатр в пространстве House of Vans в Лондоне, открывшийся на заброшенной станции метро. В России показательный пример – DIY фиджитал-стор «Леруа Мерлен ЗИЛ».

В зале «Леруа Мерлен ЗИЛ»

«Phygital store – это некоторая бизнес-игра, бизнес-моделирование со стадиями воронки физического пути клиента в физических магазинах, – считает Елена Лебедева. – Какие они, эти стадии? Вошел, осмотрелся, снавигировался, среагировал на сигнал, соответствующий потребности, дошел до нужной товарной или сервисной зоны, получил услугу или товар, далее – оплата на кассе, использование купленного товара, возврат, если что-то пошло не так, и далее – контакт с ритейлером через разные каналы коммуникации. Так вот, phygital store – это не более и не менее как желание бизнеса один или более из этих этапов сделать эффективнее за счет какой-либо технологии, улучшить какую-либо конверсию этого пути».

Например, мало позиций в чеке? – Исследуете, на каком этапе провисает cross-sell, и делайте, что необходимо, чтобы изменить этот показатель. Сначала проводится пилот, если сработает, тиражируется на всю сеть. «Ведь речь может идти совсем не о гаджетах и диджитал-устройствах, – поясняет Елена Лебедева. – Возможно, доходчивое оповещение продавцов о дополнительной материальной мотивации за второй и третий товар в чеке принесет больше эффекта, чем банальная скидка покупателю. Тогда вы пробуете чат-бот для продавцов, который точно отвечает им на вопрос «сколько я заработаю?».

Кроме того, можно изымать стадии воронки продаж и менять их местами, и рассчитать эффективность бизнес-модели при разных раскладах и разных вариантах сценариев событий.
Скорее всего, нам удалось охватить не все форматы, и, возможно, пока готовился этот материал, произошел запуск какой-то новой концепции, о которой мы еще обязательно напишем.

LFL-трафик и LFL-средний чек

При негативной динамике LFL-продаж возникает необходимость более детально разобраться, в чем причина снижения эффективности. Для этого часто используются два других показателя: LFL-трафик и LFL-средний чек.

LFL-трафик показывает, как менялось количество посетителей торговой точки. LFL-средний чек показывает среднюю сумму покупки на одного покупателя. Каждый из этих показателей оказывает влияние на LFL-продажи и позволяет получить более четкую картину происходящего: снижение связано с тем, что покупатели стали меньше тратить, или с тем, что они уходят к конкурентам в другие магазины.

См. также:Концепция 4PROAS (return on advertising spent)AIDACSATSTR (sell through rate)Аутсорсинг

Другие

Fix Price

К концу 2019 года Fix Price объединяла 3306 магазинов в России, Белоруссии, Казахстане, Грузии и Латвии. За год ритейлер расширил сеть на 352 магазина. Для сравнения, в 2018 году было открыто 426 магазинов.

«Читай-город – Буквоед»

По словам генерального директора Михаила Иванцова, сейчас компания управляет 639 магазинами «Читай-город – Буквоед» и 7 магазинами «Гоголь-Моголь». В 2019 году ритейлер открыл 60 новых магазинов: 53 – «Читай-город» и 7 – «Буквоед». В 2019 году расширена география присутствия на десять городов. Сейчас сеть работает более чем в 210 городах России.

iGooods

Сервис доставки продуктов iGooods сообщил о росте объемов доставки более чем в 2 раза. В 2019 году компания совершила доставки на 2,6 млрд рублей, в 2018 году – 1,2 млрд рублей. Всего за прошедший год iGooods доставил порядка 696 тыс. заказов. В 2019 года средний чек составил 3 664 рубля, а продажи LFL увеличились в 2,2 раза.

За год к сервису подключились сети «Магнит», «Азбука Вкуса» и «Глобус». Всего к доставке подключено 145 магазинов в 8 городах присутствия.

В 2019 году сервис вышел в Барнаул – самый восточный город на карте доставки. Операционной окупаемости iGooods достиг в Санкт-Петербурге, Сургуте, Оренбурге и Казани.

Other Considerations

A company’s fourth-quarter reporting is often the best time to look at a company’s results, and specifically at its like-for-like sales metrics, as it provides a comparison based on the full fiscal year and prior fiscal year.

In addition to reporting sales revenue by comparable-store sales or geographical store sales, companies may use other segmentation approaches that are worth following. In particular, global companies have to deal with foreign exchange rates, which can affect sales revenue. Many of these companies will include details on currency adjustments and how they influenced sales and net income.

Форматы магазинов: Смешиваться или дифференцироваться?

Формат всегда определялся четырьмя основным характеристикам: широта и глубина ассортимента, размер площади, позиционирование, форма обслуживания. Но из-за глобальной смены поведенческих моделей стали быстро возникать новые форматы. Успешные тут же переходят в сетевой формат, неуспешные так же быстро исчезают. «Многие сети тестируют форматы, пробуя все новые и новые комбинации, и быстро тиражируют их, целиком или в виде отдельных решений, – рассказывает генеральный директор IdeaSupermarket Елена Кучихина. – Открываются тестовые магазины-лаборатории для последующего изучения современных технологий, товаров, методов продажи, их оценки и принятия решений о внедрении или отказе. Новые концепции и проекты становятся многоцелевыми: Pop-Up, drive through, комбинации FMCG и HoReCa, внедрение игровых зон, тестовых зон и т. п. В продовольственном ритейле растет количество и разнообразие новых форматов. Они становятся все более неожиданными и интересными.

В стремлении угодить покупателям и привлечь их ритейлеры создают комбинации совершенно разных бизнесов, которые ранее казались невозможными.

Такая тенденция позволяет ритейлеру точнее фокусироваться на более узкой потребительской аудитории и одновременно работать с несколькими сегментами».

Происходит полная конвергенция розничных форматов, считает руководитель направления развития форматов магазинов «Азбука Вкуса» Елена Лебедева: «Законы конкуренции начинают работать до определенной степени жестоко, вплоть до банкротства столетних розничных империй, которые забыли, что бизнес делается не в кабинетах, а там, где ходит их непосредственный клиент. Это вызывает некоторую панику в бизнес-кругах, поиск «истинных» ответов на миллион возникших вопросов. Один из них – смешивать розничные форматы между собой или, наоборот, еще более четко дифференцироваться по выбранному конкурентному преимуществу? Ответ зависит от общей стратегии компании».

Елена Лебедева, руководитель направления развития форматов магазинов «Азбука Вкуса»

«Лидерам рынка придется раскошелиться на создание уникального спектра сервисных предложений покупателю, стратегию «превышения ожиданий» и при этом сохранить баланс «справедливой» цены. Стоит использовать финансовое преимущество на поиск «золотой жилы», уникального розничного формата, еще не открытого другими конкурентами.

Если компания находится в позиции догоняющего, выберите пару-тройку фокусов и делайте лобовые ценовые атаки на ассортимент и сервисы компании-лидера.

Если ритейлер – нишевой игрок, ответ в самой стратегии – стать «особенным для своих» и не сходить с этого пути, не отвлекаться ни на что, не позволять отвлекать себя инициативами, которые уводят розничный бренд с позиционирования, понятного покупателю

Но даже здесь надо не забывать про фокус на истинных потребностях покупателей – не магазин «Цветы», а магазин «У меня важное событие в жизни».

Фото: Messe Düsseldorf, Constanze Tillmann

В офлайн-сегменте актуален тот формат, который удовлетворяет двум условиям: притягивает покупателей, приносит высокую прибыль с квадратного метра площади, считают руководители «Kanayan Retail & Development Consulting» Кира и Рубен Канаян: «Что такое традиционный розничный магазин? Физическая площадка, место. Оно должно быть интересным для людей – это мы определяем по количеству посетителей, которые туда приходят. И оно должно быть интересным для владельца бизнеса – это мы определяем по показателям отдачи с физической площади. Сейчас многие магазины имеют техническую возможность расширить свой ассортимент и работать в комбинированном формате. Наиболее ходовая часть ассортимента присутствует в торговом зале, а специализированные товары покупатель может заказать через сайт, мобильное приложение, терминал и даже с помощью мессенджера. Это дает возможность оптимизировать ассортимент, улучшить снабжение, не завозить в большом количестве товар, который не пользуется спросом».

Один из основных трендов ритейла – поляризация форматов, связанная с поляризацией самих покупателей, отмечает генеральный директор компании InfoLine Иван Федяков: «На территории страны живут разные по предпочтениям и привычкам потребители, и уже невозможно создать универсально успешный формат для всех, важно находить правильные ниши и сегменты».