Корпоративная культура: примеры и формирование

Литература

Диалог организационных культур в создании общеевропейского пространства высшего образования: Реализация принципов Болонского процесса в международных образовательных программах с участием России / С. В. Луков (руководитель), Б. Н. Гайдин, В. А. Гневашева, К. Н. Кислицын, Э. К. Погорский; Моск. гуманит. ун-т, Ин-т фундамент. и приклад. исследований; Междунар. акад. наук, Отд. гуманит. наук Рус. секции. — М.: Изд-во Моск. гуманит. ун-та, 2010. — 260 с. — 100 экз. — ISBN 978-5-98079-651-8.
Крылов А. Н. Корпоративная идентичность для менеджеров и маркетологов. М.: Издательство Икар, 2-е изд. 2004. (ISBN 5-7974-0084-7)
Шейн Э. Х. Организационная культура и лидерство. — СПб.: Питер, 2002.

Корпоративная этика

Корпоративная этика — это система ценностей, убеждений, традиций и норм поведения, принятых среди сотрудников организации. Можно выделить такие ключевые атрибуты:

общие ценности, которые сотрудники разделяют в жизни и в работе;
безоговорочная вера в руководителя;
налаженные коммуникации в коллективе;
правильное отношение ко времени, которое выражается в формировании эффективного графика работы;
взаимоотношения между сотрудниками с учетом возраста и статуса;
непрерывное развитие профессиональных способностей сотрудников;
методы стимулирования сотрудников к новым достижениям и карьерному росту.

Корпоративная этика — это необходимая составляющая любой организации. Несмотря на наличие стандартных схем, в каждой фирме формируется уникальный механизм коммуникаций между сотрудниками.

Инструменты изменения корпоративной культуры

Рассмотрим практику изменения организационной культуры через призму модели Шейна.

Консалтинговый опыт показывает, что чаще всего изменения оргкультуры в первую очередь проводят на I уровне, т.к. это легче всего и понятно, что и как делать. Например, не было письменной истории — можно создать. Не было фирменных значков и кепок — можно заказать в рекламном агентстве, занимающимся сувенирной продукцией. Однако, если компания ограничивается изменениями только на этом уровне, то лишь зря потратит финансы и время, т.к. воздействие на персонал на рациональном уровне, на уровне атрибутов является необходимым, но не достаточным условием существования эффективной оргкультуры. К слову, хочется отметить одну из самых распространенных ошибок, допускаемых руководством компании. Разработка и письменное оформление миссии, корпоративных ценностей, правил поручается 1-2 сотрудникам компании либо 1 внешнему консультанту, которые и разрабатывают их в индивидуальном порядке. На выходе директор получает некий письменный документ, в котором, возможно, написаны правильные, грамотные вещи, но, не нашедшие поддержку в душах, сердцах персонала. Результат такой работы очевиден — документ в красивой папке пылиться в шкафу директора компании. Такую ситуацию автор наблюдал в нескольких петербургских компаниях. Ошибка, допущенная руководством состоит в том, что к разработке таких нужных и полезных для фирмы документов не были привлечены те, для кого они написаны. Форма привлечения может быть разная. Чаще всего формируется рабочая группа из представителей разных подразделений компании, которая работает в . Консультант в данном случае должен выполнять роль ведущего, методолога такой рабочей группы. Положительный опыт компаний в решении такой задачи свидетельствует о том, что очень эффективен бывает выезд менеджеров фирмы за город на выходные.

Прямолинейная коррекция корпоративной культуры через II уровень модели Шейна является сложной задачей. Цель управленческих воздействий на данном уровне — формирование общего видения миссии компании, ее целей и путей стратегического развития. Инструментами для этого служат все возможные корпоративные мероприятия (праздники, спортивные состязания, «капиталистические соревнования», выезды за город, тренинги, в т.ч. на сплочение команды).

Самый сложный уровень для воздействия — III. Как мы уже говорили, архетипы основаны на национальной культуре и практически не подлежат изменению. Добиться изменений можно только одним способом — замена носителей национальной культуры. Именно по этой причине транснациональный компании, выходя на новые национальные рынки присылают для управления компанией экспатов. И, только через несколько лет, когда основные ценности и нормы уже сформированы, на верхний управленческий уровень назначают местных менеджеров. Такой же способ используют российские концерны, когда инвестируют средства либо покупают компании. Всегда происходит замена управленческой команды. Модель Шейна также объясняет и похожие процессы происходят в банковской сфере, когда новый руководитель меняет всю команду, причем, в отличии от других коммерческих секторов рынка, в банках замене часто подлежит весь штат, включая среднее звено. Еще один пример замены высшего и среднего руководства при смене руководителя можно увидеть на примере государственных органов (выбору президента, местной административной власти).

Таким образом, рассматривая эффекты организационной культуры мы еще раз видим непосредственную связь управления организационной культурой со стратегическим управлением компанией.

Основные элементы корпоративной культуры

Важные детали, из которых строится культура в любой компании, включают в себя:

понимание каждым сотрудником глобальных целей организации, ее философии и места в отрасли;
осознание каждым участником коллектива своего места в общем деле, личных целей, задач и возможностей;
стиль общения, методы коммуникации;
осознание времени и стремление к его рациональному использованию;
отношения между людьми в коллективе;
традиции;
нормы и принципы;
корпоративную трудовую этику;
систему мотивации;
внешний вид персонала, единый корпоративный стиль;
распорядок рабочего дня, традиции совместного отдыха во время перерыва, обедов.

По факту, культуру, как комплексное понятие, создает все, что делает компания, ее лидеры и каждый из членов коллектива. Важны даже такие «мелочи», как слоган, дизайн рабочих мест в едином стиле, позиционирование бренда на внутренних и внешних ресурсах.

Оценить уровень культурных традиций можно даже по объявлению о поиске сотрудников. Интуитивно кандидат на должность сможет понять, подходит ли ему стиль управления и нормы в коллективе. Важную роль играет описание вакансии в объявлении – стиль, информация о компании, ожидания от кандидатов и жесткость требований к будущим сотрудникам.

Основная цель

Что должны в таком случае обеспечивать культурные ценности, и почему они отличаются у разных компаний?

Две главные цели эффективной КК:

создать внутреннюю целостную корпоративную структуру;
повысить шансы на успех во внешней среде.

Организация будет развиваться как единое целое только в том случае, если каждый в компании будет понимать свою роль, задачи, личные и глобальные общие цели. Эффективная корпоративная культура одновременно становится идеальной средой для самореализации сотрудников.

Еще в начале XX века американский исследователь в сфере управления Гаррингтон Эмерсон изучал вопрос о раскрытии потенциала каждого члена трудового коллектива. В своей монографии «Двенадцать принципов эффективности» он описал, что приоритетом №1 должно быть построение такой культуры, которая позволит персоналу по собственному желанию работать на максимуме возможностей. Это значит, что высокий уровень организационных ценностей раскрывает потенциал каждого из членов коллектива, повышая результативность их работы.

Как сформировать корпоративную культуру в компании

Каждый руководитель должен понять, что рано или поздно наступит момент, когда не избежать формирования корпоративной культуры. Когда же он наступает этот момент?

Все довольно просто. Когда компания еще молодая (хотя многие стартапы выходят на рынок с четко сформулированной корпоративной культурой и политикой) допустим момент отсутствия каких-бы то ни было устоев, правил, моральных ценностей. В этот момент главенствует принцип – «повторяй за мной и будет хорошо». Но как только у компании намечается рост и расширяется штат, значит корпоративной культуре быть.

При формировании учитывайте, что корпоративная культура имеет три грани

– показную, то, как ее видят клиенты и партнеры и общество в целом;

— внутреннюю, это система ценностей и особенности взаимодействия сотрудников внутри компании;

— потаенную – мысли и мотивация сотрудников.

На что необходимо обратить внимание при формировании культуры корпорации и каких ошибок необходимо избегать

Наличие определенной свободы. Здесь в силу вступает парадокс – чем больше «пространства» и информации имеет сотрудник, тем сильнее он привязывается к компании и тем вернее он будет корпоративным принципам и правилам.
Для каждого сотрудника компании личная свобода кончается, когда он претит правилам и нормам корпоративной культуры. Но если начальство намеренно ущемляет допустимые корпоративной культурой права работника, то включается чувство справедливости человека. Поэтому подобную справедливость необходимо сохранять иначе может быть «бунт» или упадет качество работы.
Духовные и морально-этические ценности

Формируя основные постулаты компании не стоит забывать именно об этом аспекте – он очень важен для формирования здоровых отношений в коллективе.
Следует с осторожностью подходить к системе административных наказаний и штрафов. Назначение карательной меры сугубо индивидуально и нет гарантий, что система будет работать справедливо

Этот аспект очень наглядно иллюстрирует высказывание «все мы люди и ничто человеческое нам не чуждо». Если же коллектив заподозрит, что система наказаний работает несправедливо – это прямой путь к деморализации коллектива.
С осторожностью стоит назначать сотрудников, которые будут заниматься формированием корпоративной культуры компании. Зачастую их деятельность идет вразрез с понятиями о формировании корпоративной культуры и это приводит к диссонансу и непониманию со стороны сотрудников. Лучший результат дает обычно работа по трансформации и развитию корпоративной культуры внешним специалистом вместе с hr службой компании.

Когда вы обращаетесь за помощью к специалисту по формированию корпоративной культуры вы должны обсудить даже мельчайшие детали и, конечно, общее направление деятельности HR-менеджера или даже целого отдела.

Для эффективного формирования внутреннего устава культуры корпорации один из самых действенных способов – стратегические коллективные сессии разной направленности. Это могут быть, как коллективные обсуждения, так и сессии в узком кругу (среди начальников ключевых отделов).

Не забывайте о коллективных мероприятиях, как способах сплачивания работников (тренинги ,корпоративы, соревнования, семинары, те же стратегические и командные сессии).

Культура фирмы: смысл для коллектива

Если спросить работника, что такое корпоративная культура, он вряд ли сформулирует характеристику. Однако каждый член команды ощущает ее и, как правило, разделяет, голосуя своим временем, энергией и талантом.

Веское преимущество адекватной корпоративной культуры в том, что она дарит работяге ощущение причастности, соучастия, некую семейственность и объединенность глобальной целью.

Яркую и гармоничную работу столь крепко сбитого коллектива обычно характеризуют меткой фразой «командный дух». Фирмы с верно проработанной корпоративной культурой легко достигают целей и не бедствуют.

Нередки случаи, когда в развитый бизнес приходят изменения: назначается новый босс, пополняется совет директоров, заключается договор с иностранным партнером. Порой марку перекупает (поглощает) более крупная фирма, происходит ребрендинг, а то и вовсе – смена ориентиров.

Новое руководство обещает впечатляющие зарплаты, длинные отпуска, всяческую лояльность и уникальные перспективы, но многие старожилы увольняются.

Не в том дело, что прежним сотрудникам не хочется заполучить должность мечты или двойную премию. Просто в их мир не вписывается новая корпоративная культура, принесенная «иноземцами».

Роль службы персонала при реорганизации компании

Рассмотрим вторую из 2- х основных задач службы персонала при стратегическом управлении компанией — методологическую. Стандартные для функционального управления компанией задачи службы управления персоналом (УП), т.е. подбор, оценка, обучение, делегируются руководителям самостоятельных подразделений с выделенными центрами финансовой прибыли. Служба персонала переименуется в «Управление человеческими ресурсами». Новому названию соответствует и новая концепция. Для ее характеристики можно привести слова Джона Сторея о том, что управление человеческими ресурсами (УЧР) — это «особый подход к управлению людьми в компании, нацеленный на достижение конкурентных преимуществ путем стратегического размещения квалифицированного и лояльного персонала, использующий целостный набор культуральных, структурных и кадровых техник».

Основные характеристики УЧР таковы:

кадровая политика должна быть интегрирована в бизнес-стратегию
цель УЧР — развитие приверженности компании (формирование корпоративного духа)
обязательное вовлечение топ -менеджмента в задачи кадровой политики. Т.о. задача службы УЧР — методологическая поддержка высшего руководства, т.е

разработка процедур отбора, обучения, систем оценки, мотивации.
особое внимание уделяется тщательному отбору и развитию персонала
коммуникативная роль УЧР. Задача — обеспечение отлаженных внутренних коммуникаций.

Отличия обычной, функциональной службы персонала (УП) от стратегического Управления человеческими ресурсами (УЧР) см. на таблице 1.

Таким образом, если руководство компании полно решимости перейти/либо уже на этом пути к стратегическому управлению, то нужно иметь в виду, что в рамках стратегического менеджмента возникает потребность изменить функциональную модель управления персоналом. Новая стратегическая модель управления персоналом характеризуется несколькими особенностями, в том числе:

управление культурами важнее, чем управление системами и процедурами;
при реорганизации компании выделяется особая роль службы персонала в фирме.

Понимание и учет этих особенностей позволит компании оптимальным образом внедрить все разработанные управленческие процедуры и механизмы.

Таблица 1. Отличия УП от УЧР

Ответственные лица	Менеджеры и специалисты по персоналу	Топ-менеджеры и линейные менеджеры
Принципы организации	Формально определенные роли	Гибкие роли Снизу вверх Децентрализация
Трудовые отношения	Коллективные Низкое доверие	Индивидуальные Высокое доверие
Цели кадровой политики	Административная эффективность Минимизация издержек	Адаптивная рабочая сила Максимальная полезность

От каких мер нужно отказаться при формировании корпоративной культуры

Административные рычаги управления. С введением системы штрафов, контролем над сотрудником и прочими устрашающими мерами. В результате происходит построение бизнеса на определенных условных рефлексах, основное место отводится культу власти. При всей минимальности бюрократии такой подход предполагает множество факторов эмоциональности и субъективности в принятии решений. Обычно возникает проблема недостаточной подготовки руководителей среднего звена, с высокой текучестью кадров и произвольным назначением менеджеров. В работе таких компаний нередко звучат заявления о неформальных ценностях и коллективизме. В действительности для ценностей в компании характерен субъективизм, интерпретируясь каждый раз самым удобным образом. Безуспешными оказываются все попытки для формирования корпоративной культуры. Интересно, что ослабление центра приводит к деструктивным последствиям для компании – нарушается нормальная работа системы. Не приносит результата поиск нового центра власти. Происходит стагнация или разрушение компании, или же предстоят серьезные последствия при восстановлении после кризиса.
Назначение сотрудников, которые ответственны за создание и интеграцию корпоративной культуры. Нередко формируются целые отделы, сотрудники которых начинают четко определять термин «корпоративной культуры» с выработкой её принципов. Разработанные принципы корпоративной культуры указываются в официальных документах. Но внедрение таких мер сталкивается с серьезными преградами. При недостаточном понимании данного предмета, меры сотрудников ограничиваются созданием псевдокультуры, которая не будет полноценно воспринята коллективом. Спустя некоторое время приходится просто полностью сократить либо реструктурировать этот дел, а от идеи создания корпоративной культуры надолго отказываются.
Привлечение внешних специалистов, которые будут решать внутренние проблемы компании. При осознании недостатков корпоративной культуры, но без понимания способов их компенсации, генеральный директор начинает привлекать внешних консультантов. Но даже отличный идеолог не сможет настроить идеальную корпоративную культуру. Ведь выстраивать её принципы будет на своих представлениях, которые могут кардинально отличаться от мнения генерального директора. Исправление допущенных ошибок в формировании миссии либо идеологии оказывается довольно продолжительным и непростым процессом с не всегда предсказуемым результатом.

Говорит Генеральный Директор

Александр Резник, Генеральный Директор ООО «Триал Маркет», Москва

Изменения в формировании корпоративной культуры являются довольно тонкой задачей, для которой необходим HR-специалист. Нельзя просто назначать ответственного за формирование корпоративной культуры, просто босс и идейный лидер не могут одним и тем же понятием. Лидирующую роль должен возлагать на свои плечи топ-менеджер, который сможет «заряжать» своих подчиненных. Этой задачей занимается не просто администратор. Он должен быть интегратором во взаимоотношениях и предпринимателем по своему духу. Эту роль на стадии становления компании берет на себя собственник. В дальнейшем этим может заняться гендиректор, который разделяет ценности собственника бизнеса.

Я, как гендиректор, считаю необходимостью оценку микроклимата в коллективе. Если в компании 100-200 сотрудников, они все остаются на виду – будут заметны особенности общения людей, их конфликты, кого слушают. Для применения формализованных инструментов с персоналом необходим выход компании на определенный уровень. В нашей компании – минимум 100 сотрудников. Хотя это количество индивидуально, зависит от бизнеса. По моему мнению, в некоторых компаниях требуется четкое определение всего уже при 20 сотрудниках в штате. Основное условие – сохранить в компании дух предпринимательства.

Подводя итоги, могу говорить о развитии корпоративной культуры компании на каждой стадии по своим законам. При более крупных размерах компании, с ней должна быть более формализованная и структурированная работа.

Правила формирования внутрикорпоративной культуры

Стандарты деятельности компании, как правило, появляются уже во время ее существования. Однако такой «стихийный» способ создания культурных традиций часто приводит к неожиданным последствиям: создается неуправляемая сила, которая может только тормозить рост фирмы. Поэтому решение однозначно: над построением стандартов и ценностей учреждения нужно постоянно работать. Только появляется другой вопрос: как это сделать правильно?

Важно сразу осознать, что становление культурных традиций – это долгий и многогранный путь. Нужно не только продумать стратегию и поставить цели, но также менять их в соответствии с внешними изменениями и реакцией коллектива. . Если компания небольшая, вдохновить сотрудников можно личным примером

Однако для крупных корпораций лидер становится недосягаемой величиной, и тогда нужно продумать другую стратегию.

Если компания небольшая, вдохновить сотрудников можно личным примером. Однако для крупных корпораций лидер становится недосягаемой величиной, и тогда нужно продумать другую стратегию.

Корпорации вывели такие элементы формулы успеха:

Определение совокупности принципов, на которых безоговорочно строится вся деятельность коллектива. Принципы должны быть одинаковыми для всех – от рядового сотрудника до «правящей верхушки». Это создает первые признаки справедливости, которые становятся необходимым условием для спокойствия коллектива.
Соблюдение общих принципов не только руководителем, но и менеджерами высшего звена. Каждый руководитель в учреждении становится примером для своих подчиненных.
Механизмы мотивации – поддержка активных участников команды, справедливое поощрение за следование корпоративным принципам. Работники, которые «прониклись» идеей ценностей корпорации, должны быть высоко оценены.

Почему важно регулярно проводить тренинги по КК

Оценивать состояние каналов коммуникаций и непосредственно КК необходимо и важно в тех случаях, когда в компании происходят какие-либо изменения во внешней или внутренней структуре. Исследования КК необходимо проводить в следующих ситуациях:

Предприятие находится на стадии перехода с механического на органический рост.
Осуществляется подготовка программы, направленной на поддержание предстоящих изменений (слияние бизнесов, изменение направления деятельности, ребрендинг, др.).
Запланировано расширение бизнеса и выведение продукции или услуг на новые рынки.
Есть необходимость в анализе успешности интеграции в отдельном филиале организации или во всем холдинге.
Нужно исследовать эффективность уже внедренных программ и мероприятий.

Важно понимать, что исследования необходимо проводить на регулярной основе. Это позволяет получать результаты в динамике, что в свою очередь дает возможность проанализировать эффективность и объем вложений в программы и мероприятия, направленные на развитие внутрикорпоративных коммуникаций

Это может быть, например, организация проведения тренингов по английскому языку для всего персонала предприятия. Такой коллективный подход позволяет максимально сплотить сотрудников и выстроить между ними доверительные отношения. Это особенно актуально для компаний, которые ведут бизнес с иностранными партнерами.

Основные элементы КК:

Система управления, наставничества, лидерства;
Построение каналов коммуникаций между персоналом;
Ценности и традиции организации;
Справедливость и нацеленность на командный результат;
Система премирования и наказания;
Положение, роль и ценность каждого сотрудника;
Профилактика и правила выхода из конфликтных ситуаций;
Развитие, профессиональный рост и обучение персонала.

Разновидности современных отечественных корпоративных культур

Корпоративная культура организации носит индивидуальный характер не только на каждой отдельной фирме, но и в разных государствах. Так, на отечественных предприятиях чаще всего можно столкнуться с такими ее разновидностями:

«Друзья» — тип корпоративной культуры, характерный для тех организаций, которые были созданы преимущественно в период перестройки. Эта разновидность была сформирована под влиянием внешних условий, когда было достаточно трудно добиться успеха самостоятельно. Поэтому предприниматели активно привлекали к делам родственников и друзей. Система показала себя как неэффективная, ведь до определенного момента личные взаимоотношения были выше коммерческой выгоды. Но со временем экономические цели выходили на первый план, что приводило к серьезным противоречиям и вражде.
«Семья» — это такая корпоративная культура, в которой присутствует жесткая иерархия. При этом межличностные отношения основаны на эмоциональной составляющей, а не на официальных правилах и нормах. Руководителем движет уверенность в том, что персонал понимает и чувствует его желания, а потому никаких четких указаний и правил нет. В результате возникает недопонимание, которое ведет к финансовым потерям.
«Культура начальника» характеризуется наличием страха перед руководством. При этом сотрудники считают начальника виновным во всех неудачах организации. Они считают, что на других предприятиях директора намного лучше. Каждый отдельный сотрудник ощущает свою беспомощность.

Осознавая неэффективность подобных подходов, руководители отечественных предприятий постепенно переходят к другим форматам взаимоотношений с сотрудниками. Формирование корпоративной культуры начинает осуществляться в соответствии с такими положениями:

усиление контроля за соблюдением корпоративных норм и внедрение штрафов за их нарушение;
создание штатных единиц, на которые возложена ответственность за формирование и внедрение корпоративной культуры;
нормы и правила закрепляются документально;
приглашаются внешние специалисты, задачей которых является разработка и внедрение норм корпоративной культуры.

Корпоративная культура и персонал

Рассматривая типы корпоративных культур, можно согласиться, что основой КК является персонал организации. Культура организации оказывает на него свое влияние. В связи с этим принято подразделять КК по видам.

Различают следующие КК:

авторитарно-директивную, либерально-попустительскую, коллегиально-демократическую – по преобладающему стилю руководства;
стабильную и нестабильную – по уровню стабильности;
интегрированную и дезинтегрированную – по тому, насколько личные интересы работников соответствуют целям развития самой организации, насколько эти интересы интегрированы в общеорганизационные цели;
личностно и функционально ориентированную – по признаку предоставляемых работнику возможностей для его личного, карьерного роста.

Каждый вид КК имеет свои положительные и отрицательные черты. Например, в организации, где работнику предоставлены широкие возможности для личного роста, растет его заинтересованность в результатах труда. В то же время функционально ориентированная КК обеспечивает бесперебойное выполнение плановых показателей работы, выполнения стоящих перед фирмой в целом задач.

В общем случае положительная КК представляет собой сочетание личностно ориентированной, демократической, стабильной, интегрированной составляющих.

При формировании корпоративной культуры руководителю важно соблюдать баланс, отслеживать в том числе и психологический климат, складывающийся в коллективе. Признаками и результатами отрицательного влияния КК могут служить:

Признаками и результатами отрицательного влияния КК могут служить:

отсутствие личной заинтересованности в общем результате;
высокая текучесть кадров;
возникновение обособленных неформальных групп внутри коллектива, негативно настроенных друг к другу, и пр.

Виды корпоративных культур по Дж. Зонненфельду

В типологии Дж. Зонненфельда (Jeffrey Sonnenfeld) различаются четыре типа культур: «бейсбольная команда», «клубная культура», «академическая культура», «оборонная культура» («крепость»). Каждая из вышеперечисленных культур имеет разный потенциал для поддержки состояния и успеха компании и по-разному сказывается на карьере работников.

В «бейсбольной команде» ключевые успешные сотрудники считают себя «свободными игроками», за них между работодателями ведётся активная конкуренция на рынке рабочей силы. Работников с невысокими личностными и профессиональными показателями быстро увольняют по инициативе работодателей.

«Клубная культура» характеризуется лояльностью, преданностью и сработанностью сотрудников, командной работой. Стабильные и безопасные условия способствуют поощрению возраста сотрудников, опыта и должностного преимущества. Карьерный рост происходит медленно и постепенно. От работника ожидают, что на каждом новом уровне он должен постигнуть все тонкости данной работы и овладеть мастерством, поэтому работники имеют широкий профессиональный кругозор.

В компании с «академической культурой» набирают новых молодых сотрудников, которые проявляют интерес к долговременному сотрудничеству и согласны медленно продвигаться по служебной лестнице. В отличие от «клубной культуры», работники здесь редко переходят из одного отдела в другой или из одного направления в другое. Основанием для поощрения и продвижения являются хорошая работа и профессиональное мастерство. Подобная культура ограничивает широкое развитие личности сотрудника и препятствует внутриорганизационной кооперации.

В «оборонной культуре» нет гарантии постоянной работы, нет возможности для профессионального роста, так как компаниям часто приходится подвергаться реструктуризации и сокращать свой персонал, чтобы адаптироваться к новым внешним условиям. Такая культура губительна для работников, но при этом представляет прекрасные возможности для некоторых уверенных в своих силах менеджеров, которые любят принимать вызов.

Как заметить выгорание сотрудника

С выгоранием бесполезно работать, когда оно уже случилось. Это как клеить пластырь на открытую рану. В таком состоянии ни один корпоративный психолог или тренер уже не поможет — человек все равно выпадет из строя на продолжительный период.

Есть профессии, которые склонны к выгоранию — как правило, все те, что касаются взаимодействия с людьми. Если в вашей среде риск выше, то и приоритет превентивной работы с выгоранием должен быть высоким. Выявить его помогут:

Опросы, тесты для самостоятельной оценки состояния — первые признаки выгорания видны только самому человеку. Золотой стандарт в отрасли — опросник профессионального выгорания Маслач.
Корпоративные психологи — действенно, если создать среду доверия и уверенности в конфиденциальности. Эйчар не всегда может выступать в этой роли, потому что он все равно представляет интересы компании — и человек может не в полной степени ему довериться.

Если компания делает заботу о сотрудниках частью своей культуры, риск выгорания падает в разы.

Тренды в сфере корпоративной культуры

Значение ремоута растет. И до COVID-19 эти тенденции уже были, но теперь это стало частью общей картины. Многие компании пересматривают траты на офисы и отказываются от них. Инструменты для онлайн-коллаборации стали очень важными.

Все ускоряется. Скорость бизнесов постоянно растет. Необходимо все оперативнее принимать решения, упрощать процессы.

Знания под задачу. Среда и требования к сотрудникам постоянно меняются. Культура обучения тоже трансформируется — становится связанной с тем, что нужно «здесь и сейчас».

Главный тренд — нет ничего стабильного. Надо смотреть по сторонам, изучать новое, примерять это на себя. Но с умом: понимать, что тебе подходит, а что нет, какие проблемы это решает, а какие может породить.