Что собой представляет грейдинговая система оплаты труда

Экономить на грейдах?

Итак, почему грейдинг может быть выгодным в финансовом отношении? Наиболее очевидный ответ: он позволяет оптимизировать фонд заработной платы. Дмитрий Собокарь рассказывает, чем именно обусловлена такая экономия: «Разумеется, при внедрении грейдов такая цель, как уменьшение фонда заработной платы, не ставится. Но в средней и тем более крупной организации детальный анализ должностей позволяет оценить необходимостьих существования и, как следствие, убрать малозначащие позиции из штатного расписания. Это приводит к более эффективному планированию затрат на персонал».

Руслан Шатохин, директор по персоналу Национального банка «ТРАСТ», делится удачным опытом своей компании: «Безусловно, грейдинг помог и помогает нам экономить. Внедрение грейдов позволило точно рассчитывать соответствие зарплатных ожиданий динамике рынка труда, в том числе и в региональных филиалах. Фактически, благодаря данной схеме нам удалось сократить фонд оплаты труда на 10%. Мы рассчитывали систему позиционных должностей исходя из текущих реалий, надеясь на сохранение фонда оплаты труда на прежнем уровне, а в итоге сумели сэкономить. В основном это связано с тем, что внедрение грейдов сопровождалось унификацией структуры филиалов. После оценки должностей до 26% персонала оказались в back-офисе. В соответствии с тенденциями на рынке, такие сотрудники имеют более низкую заработную плату, что и получило отражение в принятой системе грейдов. При этом мы вполне осознанно пошли на временное увеличение текучести кадров – с обычных 15 до 30%. Наша практика показала, что грейдинг представляет собой удобный инструмент, позволяющий корректно позиционировать компанию на рынке труда и управлять текучестью кадров».

Дмитрий Собокарь продолжает: «После создания окладных диапазонов для каждого грейда зарплата некоторых сотрудников оказывается выше установленного максимума. Они попадают в так называемую «красную зону». С помощью ряда мер в течение 1,5–2 лет количество таких позиций снижается до минимума и компания сокращает избыточные расходы. Кроме того, понятная система грейдов повышает уровень мотивации персонала и способствует его удержанию. Снижение текучести, которое может стать одной из целей грейдинга, позволяет компании экономить деньги на подборе и обучении новых сотрудников, а также минимизирует неизбежные потери в качестве работы при наборе новичков».

Быстрорастущие компании могут испытывать потребность в повторном пересмотре системы должностей. Существует несколько подходов к решению этой проблемы. Часть экспертов считают, что в подобных случаях может потребоваться регрейдинг, связанный с широкими изменениями в существующей системе, дроблением грейдов и т.п. Другие же утверждают, что после завершения первоначального базового проекта по созданию системы грейдов в компанию целесообразно принять специалиста, который будет заниматься точечной корректировкой системы компенсаций. При этом последняя может развиваться, сохраняя преемственность. Наконец, существует мнение, согласно которому затраты на создание и поддержание грейдов для агрессивно развивающейся компании вообще не оправдывают себя, поскольку динамика изменений в кадровой структуре слишком велика.

Чем полезен грейдинг для SEO-специалистов

Грейдинг – система обучения, которая поможет специалистам улучшать свои навыки, менеджерам – видеть картину более комплексно, а компании – иметь более прозрачную схему взаимодействия с сотрудниками.

SEO-грейдинг поможет решить следующие задачи:

Определить функционал разных уровней

Специфика работы разных команд и субъективное восприятие ними должностных обязанностей создают сложности не только в процессе работы, но и на этапе найма. При помощи грейдинга вы создадите общее понимание функционала.

Сформировать ступени для карьерного развития

Бывают ситуации, когда человек сам приходит и говорит о том, что он уже все знает на своем уровне и хочет знать, когда сможет перейти на следующий. Грейдинг даст ответ на подобные вопросы.

Усовершенствовать структуру вознаграждения

Грейдинг позволит добиться большей справедливости в вопросах оплаты. Вы сможете избежать ситуаций, когда один специалист демотивирован тем, что при более высоком уровне знаний и навыков его вознаграждение ниже, чем у менее квалифицированного специалиста.

Создать основание для принятия справедливых решений о пересмотрах

Например, Senior SEO-специалист просит повысить ему вознаграждение. Это будет справедливо, если его уровень выше, чем у коллег на такой же позиции. Но как это оценить, если нет единых общих стандартов?

Повысить прозрачность процессов для менеджеров и специалистов

Человеку значительно проще работать в рамках существующих правил и политик, которые описывают происходящие вокруг процессы и дают ответы, как действовать в тех или иных ситуациях.

Преимущества для сотрудников:

  • Повышение мотивации
  • Понятные перспективы карьерного и профессионального роста, а также увеличения вознаграждения
  • Индивидуальный план развития
  • Уменьшение эффекта «выгорания» сотрудников, находящихся длительное время на одной должности
  • Прозрачность оценки

Преимущества для компании:

  • Упрощение процедуры подбора
  • Формирование стратегии развития персонала
  • Получение способа выявления талантов
  • Обеспечение эффективной схемы вознаграждения

Методика и пример расчета

В России получила распространение система грейдов в оплате труда с упрощенным балльно-факторным вариантом расчета. Внедрение такого метода требует выполнения следующих шагов:

  1. Составление перечня факторов, важных для каждой должности. Они ранжируются с учетом особенностей рабочих функций, стратегии организации и других практических моментов. Деловые характеристики для должности поможет выделить квалификационный справочник. В нем указаны образование, опыт, обладание необходимыми знаниями, умениями и другие требования. Кроме того, к определяющим факторам относятся сложность и объем работы, уровень ответственности, уровень производственного риска и т. д.
  2. Оценка веса каждого фактора.
  3. Расчет минимального и максимального количества баллов для должности с учетом выявленных факторов.
  4. Разделение диапазона баллов на несколько равных отрезков, соответствующих определенному грейду.
  5. Установление минимальных и максимальных значений зарплаты для каждой должности.
  6. Определение размера оплаты. Например, первый грейд при минимальном значении факторов получает среднерыночную зарплату по должности, для каждого следующего уровня она повышается на определенный процент или сумму. В итоге составляется таблица грейдов.

Наглядно представить, что такое грейд в системе оплаты труда, поможет упрощенный пример расчета зарплаты финансового директора и кассира.

Выделим определяющие факторы для всех должностей и разделим их на уровни, присвоив каждому определенное количество баллов (табл. 1):

Таблица 1.
Критерии (факторы) 1 балл 5 баллов 10 баллов
Знания Начальное профессиональное образование Среднее профессиональное образование Высшее образование и специализированные знания
Опыт До 1 года 1-5 лет От 5 лет
Ответственность Только за собственные действия За выполнение тактических задач За выполнение стратегических задач
Условия труда Благоприятные Незначительный восполняемый риск для здоровья Опасные условия труда

Значения каждого уровня должны быть четкими, без возможности субъективной оценки.

Используя квалификационный справочник должностей руководителей, специалистов и других служащих, определим диапазон баллов для каждой позиции (табл. 2):

Таблица 2.
Критерии Кассир Финансовый директор
Знания 5 10
Опыт 1-10 5-10
Ответственность 1-5 5-10
Условия труда 1 1
Всего баллов 8-21 21-31

Решение о том, сколько есть грейдов в организации, принимается в зависимости от того, с какой точностью проводится оценка. В нашем условном примере примем следующие грейды:

  • 1-7 баллов — 1 грейд;
  • 8-14 баллов — 2 грейд;
  • 15-21 баллов — 3 грейд;
  • 22-28 балла — 4 грейд;
  • 29-35 баллов — 5 грейд.

В зависимости от деловых качеств и значимости выполняемых задач кассир относится ко 2, 3 или 4 грейду, финансовый директор — к 3, 4 или 5 грейду

Другие должности, сравнимые по важности, будут пересекаться по грейдам с этими позициями

Таким образом, иерархия не только по вертикали подчинения, но и по значимости для целей организации способствует тому, что и зарплата у более важных позиций выше. Например, в ИТ-организации разработчики составляют более высокий грейд, чем административно-управленческий персонал.

Исходя из расчета средних зарплат в регионе, выведем общую величину оклада на каждый грейд. Надбавку за каждый последующий грейд установим в 10% от предыдущего

Введем коэффициент важности должности и рассчитаем величину зарплаты для каждой позиции (табл. 4):

Таблица 4.

Коэффициент

2 грейд 3 грейд 4 грейд 5 грейд
Оклад по грейду 25 000 27 500 30 250 33 275
Кассир 1 25 000 27 500 30 250
Финансовый директор 1,5 41 250 45 375 49 912

Этот пример расчета грейдов в оплате труда показывает суть системы, но является упрощенным. Оригинальная методика определения должностных окладов в системе грейдов существенно сложней. Расчеты основаны не только на балльно-факторном методе, но и на математических расчетах веса, коэффициента ценности каждого фактора, шага, на матрицах, профильных направляющих таблицах, графиках. Эти процедуры очень трудоемки. Введение в действие таких систем занимает период от 6-12 месяцев и сопровождается большим количеством документооборота. Они внедряются в крупных корпорациях с помощью специализированных внешних организаций и консультантов.

Роль грейдинга в управленческом процессе

Проводимый на предприятии грейдинг позволяет оптимизировать кадровый состав субъекта хозяйствования согласно его стратегическим приоритетам. Проведенное грейдинг-ранжирование позволяет увидеть управленческо-функциональную структуру фирмы, задачи каждого сотрудника, а также сопоставить оклад, надбавки и премии каждого сотрудника сообразно выполняемой функции и значимости. Основной задачей грейдинга является стимулирование мотивации развития работников. Правильно разработанный грейд должен предоставлять перспективы кариерного роста и открывать новые горизонты перед каждым сотрудником. Как правило, любая квалификационно-должностная ступень (грейд) состоит из ряда последовательных ступенек (этапов), по постепенном прохождении которых сотрудник может получить повышение, увеличение статуса и денежного поощрения.

Кроме того, грейдинг является неотделимой частью корпоративной культуры субъекта хозяйствования, представляя интрумент, с помощью которого происходит повышение ценности рабочего места в структуре компании, формирование чувства собственной значимости, а также вовлечение сотрудника в процесс достижения единой цели компании.

Главное – это должности

После определения целей следует внимательно проанализировать организационную структуру компании и выделить 20–30 ключевых должностей, которые будут оцениваться. Цель данной процедуры состоит в том, чтобы создать единую шкалу для всех позиций на предприятии. Именно этот этап является важнейшим при создании грейдов. Здесь есть несколько подходов, которые предполагают комплексный анализ с учетом множества кореллирующих факторов. Например, система William Mercer анализирует такие параметры, как влияние, степень вовлеченности в процесс коммуникации, инновационность и уровень необходимых знаний (учитывая риск, связанный с работой на конкретной позиции). Каждая из должностей набирает определенное число баллов. Группирование баллов в кластеры создает единую линейную шкалу оценки должностей, в которой можно сравнивать, например, должности технического специалиста и бухгалтера.

Создавая систему грейдов, важно понять, для чего именно существует конкретная позиция в организационной структуре компании. Должны учитываться как финансовые, так и организационные параметры, описывающие ее (в частности количество подчиненных)

Следует определить категорию должности: она может быть, например, управленческой или специальной. Обязательно составляется карта взаимодействия различных позиций и фиксируются минимальные требования к сотрудникам. Наиболее общие группы должностей часто задаются в соответствии с уровнем, на котором данный сотрудник принимает решения. Так, директора компаний обладают стратегическим видением ситуации, менеджеры несут ответственность за тактические решения, специалисты и супервайзеры – за оперативные.

Методы грейдирования должностей в оплате труда

Внедрение системы грейдов делает предприятие более конкурентоспособным на рынке, привлекает к сотрудничеству высококвалифицированных специалистов и топ-менеджеров. Используют два метода структурирования грейдов:

  • классификация должностей;
  • оценка должностей с использованием математических расчетов.

Организация, внедряя метод, выбирает количество уровней, ширину грейдов, определяет какие должности группируются вместе. От варианта выбранного грейда зависит вилка оплаты труда внутри него:

  • узкие грейды – 10%;
  • средние – 15-20%;
  • широкие – более 20%.

При использовании узких грейдов для повышения оплаты труда сотруднику придется перейти на другой уровень. В широкий грейд входит большое количество должностей, акцент делается не на иерархию, а на компетентность сотрудников. Снижается потребность в частых индексациях оплаты труда, одновременно возникает необходимость в создании дополнительной структуры для проверки эффективности работы сотрудников.

Мнение эксперта
Владимир Бергман
Юрист, специализируется на трудовом праве и защите прав работника в спорах с работодателями.

В широких грейдах смывается статусная разница между должностями.

Принципы корректного грейдирования

  1. Привлечь к разработке системы руководителей подразделений, это сделает ее более эффективной.
  2. Установить понятные для сотрудников критерии оценки должностей.
  3. Грейды должны быть согласованы не только руководством, но и простыми работниками.
  4. Грейдирование должно мотивировать сотрудников.
  5. Периодически обновлять систему, вносить необходимые корректировки.
  6. Система должна быть создана непосредственно для компании, не следует слепо копировать у других организаций.

Отличие грейдов от тарифной системы

Система грейдов имеет некоторое сходство с тарифной, т. к. они представляют собой иерархическую структуру должностей. Однако между ними имеются существенные различия.

  1. Для оценки должности применяется большее количество показателей:
  • управленческие навыки;
  • коммуникационные способности;
  • ответственность;
  • уровень сложности работы;
  • самостоятельность в принятии решений;
  • цена ошибки для предприятия.
  1. Допускает пересечение разных грейдов, благодаря которому работники низшего звена, имеющие ценность для компании, могут получать более высокий оклад, чем администраторы.
  2. Расчет системы по балльной методике;
  3. Иерархия выстраивается в зависимости от ценности должности для компании.

Правила расчета заработной платы при системе грейдов

Предполагают прохождение следующих этапов при выстраивании вознаграждений по новой схеме:

  • Составляют профессиональные оценки по результатам анализа относительно сложности работы.
  • Организация системы, включающей тарифные ставки.

В таком порядке выполняют действия, формируя грейды по результатам оценки сложности того или иного труда:

  1. Всё количество оценок разбивают на интервалы, чтобы сгруппировать рабочие места. Интервалы выделяют с равными либо с разными шагами.
  2. Далее идёт нумерация, в порядке возрастания. Начало – показатель с наименьшими оценками. Чем выше оценка – тем более сложным считается труд на том или ином рабочем месте.

Такие элементы выделяют при определении ставок по тарифам:

  • Значения оклада в вилке грейда или количество ступеней.
  • Размер пересечения по вилкам окладов.
  • Вилка по тарифным ставкам.
  • Минимальная тарифная ставка для первого из грейдов.

У работодателя также есть свои варианты для установки минимального значения по действующим тарифам:

  1. Наименьшая балльная оценка – когда применяют зарплату, действующую в регионе.
  2. В размере, установленном специальной комиссией. При этом оценивают финансовое положение той или иной компании.
  3. На уровне минимальной зарплаты.

30-75% — вилка тарифных сеток для каждого из грейдов. Каждый из действующих окладов работает на нескольких ступенях. Не меньше 10% разницы должно быть между смежными окладами в одном и том же грейде. У каждого – разная вилка окладов. Оклады будут выше, если и вилка увеличивается. Из-за этого оплата специалистов потребует увеличения расходов.

Допустимо пересечение вилок по окладам между разными грейдами. Оно создаётся между всеми группами либо отдельными элементами. По размеру пересечения бывают разными.

Плюсы и минусы грейдинговой системы

США и западноевропейские страны, практикующие грейдинговую систему вознаграждения персонала, по ментальности отличаются от граждан стран постсоветского пространства, привыкших к равноправию и чёткому установлению количества штатных единиц с механизмом тарификации. Устаревший процесс мышления поддерживается законодательными нормами, так статья 22 ТК РФ приравнивает трудовые затраты и вознаграждение без учёта «грейдовых» нюансов.

Степень риска, последствия допущенной ошибки, определяемые уровнем мастерства, включаемые в оплату труда на основе грейдов, зачастую наводят работников вчерашнего дня на мысли о личных симпатиях работодателя и связанной с данным фактором дискриминацией.

Преимущества

Установление грейдерной оплаты труда имеет видимые преимущества для работников – профессионалов, стремящимся не к должностям и статусам, а именно к повышению профессионализма на своём месте. К плюсам относится:

  1. Прямая заинтересованность в повышении качества труда, поскольку сопровождается увеличением уровня грейда сотрудника, способствуя росту оплаты труда без присвоения классов и категорий в иерархической лестнице.
  2. Выгодная альтернатива по сравнению с сокращением численности, поскольку процесс сокращения болезнен и создаёт проблемы в микроклимате среди членов коллектива.
  3. Прозрачность для обеих сторон. Работник видит «вершину», к которой нужно стремиться и адекватно реагирует на сотрудника, находящегося ближе к цели, не обижаясь на объективную разницу в должностных окладах. Работодатель уясняет ценность специалиста и степень соответствия занимаемой должности.

Недостатки

Негатив, связанный с внедрением грейдов, связан с неподготовленностью «образа мыслей», особенно в случае уменьшения размеров заработной платы по сравнению с ранее применяемой методикой оценки трудовых ресурсов.

Среди минусов выделяют:

Масштабные предварительные работы по переходу, так как нормативные документы не содержат регламента, а предприятию приходится выводить порядок оформления на основе понимания норм Трудового Кодекса и разбираться самостоятельно, что такое грейдовая оплата труда.
Дополнительное изучение и анализ должностей с целью выведения оценочной шкалы профессионализма работника. Пример системы грейдов: два бухгалтера работают в разных региональных представительствах одного уровня и получают различную зарплату

Для обоснования формирующим систему специалистам важно изучить, сколько стоит бухгалтерская ошибка, к каким штрафам и доначислениям может привести. Информацию необходимо систематизировать для каждой профессии и логически обосновать

Отсутствие гарантии жалоб в трудовые инспекции и подачи исков в суды со стороны некомпетентных и консервативно настроенных граждан. Доказательства в инстанциях не регламентированной «хрестоматиями», а самостоятельно разработанной системы требует максимума отдачи и профессионализма.

В компании возрастает эффективность и интенсивность труда, облегчается начисление премиальных выплат.

Расходная статья

Действительно, не следует забывать, что система грейдов не только способна оптимизировать фонд заработной платы, но и сама требует средств на поддержание. Анализ соотношения стоимости внедрения грейдов и ожидаемой финансовой отдачи – это главная проблема, которая стоит перед компаниями, планирующими внедрения данной системы. Ольга Прокофьева, генеральный директор тренинговой компании BuroAkzent, объясняет: «Грейдинг оправдывает себя прежде всего в крупных компаниях с числом сотрудников более 500 (хотя бывают и исключения). В них кадровая структура может быть очень нечеткой, а ее оптимизация способна привести в дальнейшем к значительной выгоде. При этом начальные расходы на грейдирование будут высокими, особенно с учетом налогов. Введение схемы грейдирования в качестве дани моде в компаниях с устоявшейся системой компенсаций, позволяющей управлять расходами и прогнозировать их, с моей точки зрения, нецелесообразен».

Оценивая стоимость грейдинга, не следует забывать о наличии на рынке предложений по автоматизации управления подобными расчетами. Дмитрий Таксер, руководитель отдела маркетинга компании «БОСС. Кадровые системы», предупреждает: «Проследить прямой экономический эффект от введения системы грейдов – задача не из легких. В данном случае речь скорее должна идти об оптимизации расходов на персонал, чем о непосредственной экономии. В России многие предприятия, и в первую очередь крупные производственные, уже опробовали систему грейдов в действии. Конечный результат зависит от многих факторов, стремиться к корректной оценке которых нужно еще до введения грейдов. Автоматизация, при ее правильном проведении, способна значительно облегчить этот процесс». Основная практическая проблема, возникающая при грейдировании, – это корректная оценка должностей. Николай Долгов замечает: «Если говорить о сложностях в процессе создания системы, то я бы особо отметил этап составления перечня уровней выраженности каждого из компенсируемых факторов: от точного и понятного описания каждого уровня во многом зависит корректность оценки, производимой экспертом. Основная ошибка здесь состоит в том, что оценивать начинают не должности, но конкретных людей, которые их занимают».

По оценкам экспертов, грейдинг стал сегодня наиболее популярным в России способом расчета заработных плат во многом в силу информационной закрытости отечественного рынка. В США, например, большая часть компаний использует другой метод, так называемый market pricing. Он предполагает изучение среднего уровня зарплаты для данной должности на рынке, на основе чего устанавливается зарплата по этой позиции внутри компании. В России это фактически невозможно из-за отсутствия соответствующей информации и обилия «серых» и «черных» компенсационных схем. Дальнейшее развитие рынка труда может привести к расширению доступных для российскихкомпаний инструментов определения уровня компенсаций.

Кирилл Мартынов

Когда применяется

Грейдинговая система подходит для крупных и средних предприятий. Затраты на введение метода, на масштабные подготовительные работы высокие, и в компаниях с немногочисленным штатом себя не оправдывают. Кроме того, главным преимуществом системы грейдов является то, что в компаниях с большим количеством сотрудников она позволяет четко оптимизировать структуру, избавиться от таких иерархических позиций, как «старший», «младший» и подобных, т. е. позволит не раздувать штат. А сотрудникам дает возможность строить карьеру не по вертикали, а по горизонтали в пределах своей должности. В России применяются грейды в Роснефти, Сбербанке, Лукойле, компаниях «Вымпелком», «Росатом» и других крупнейших организациях.

Методика формирования на практике

Разработку грейдов в оплате труда можно детально продемонстрировать на примере. Для этого нужно определиться с критериями оценки, условно присвоив каждому буквы латинского алфавита с установлением количества баллов. Для работника аппарата управления определяющие факторы и их комплексная оценка представлены в таблице:

Факторы Группа и баллы
A — 1 B — 2 C — 3
Управленческая функция Отсутствие подчинённых Временное наличие подчинённых в период замены В личном подчинении до 3-х человек
Степень ответственности Выполнение личных прямых обязанностей Минимальный контроль Влияние на результаты по минимуму
Оценка независимости Отсутствие принятия решений Руководство инструкциями Подготовка решений для одобрения
Стаж по профессии Отсутствие Присутствие в иной сфере До 3-х лет
Наличие образования Среднее Высшее, включая непрофильное Высшее по профилю без опыта
Внешние связи Отсутствие На уровне работы Переговоры со сторонними лицами
Факторы Группа и баллы
D — 4 E — 5 F -6
Управленческая функция Руководство отделом Руководство несколькими отделами Руководство департаментом или структурным подразделением
Степень ответственности Зависимость работа отдела Отвечает за комплексные результаты отделов Ошибки приводят к сбою в работе целых подразделений
Оценка независимости Реализация намеченной другими цели Постановка цели и её реализация на практике Установка стратегии предприятия в целом
Стаж по профессии Свыше 3-х лет Более 3 лет и в других сферах Присутствие опыта и навыков
Наличие образования Высшее по профилю, доп. база Несколько образований 2 образования или учёная степень
Внешние связи Связь с руководством других фирм Глубокие связи с руководством сторонних лиц Связь с инстанциями

На следующем этапе для каждой профессии определяется ценность факторов по пятибалльной шкале и затем набранные баллы по таблице перемножаются с критерием ценности, а полученные промежуточные результаты суммируются. Полученный общий балл – конечная итоговая цифра для оплаты труда по грейдам.

На практике чаще используют десять грейдов, но возможна коррекция в большую или меньшую сторону в зависимости от факторов оценки. Чем больше компания, тем больше показателей используется для комплексной оценки, поскольку включаются как рядовые сотрудники, отвечающие за собственный участок работы, так и руководящий состав, включая президента крупной компании и его первых заместителей.

Варианты грейдов в структуре оплаты труда

  • Узкий грейд – ширина 10% – 14%
  • Средний грейд – ширина 15% – 20%
  • Широкий грейд – ширина более 20%. Иначе их называют бэндами

Как правило существует корреляция между шириной грейда и вилками оплаты труда. У узких грейдов узкие вилки оплаты труда (примерно 10%). Если мы используем узкие грейды, то повышение заработной платы невозможно без дополнительной ответственности и повышения квалификации. Следовательно, сотруднику, чтобы повысить свою заработную плату нужно перейти на другую должность, которая находится в другом (более высоком) грейде.

В широком грейде – широкие вилки оплаты. Однако, все равно приходиться делать определенное зонирование должностей (зоны, подзоны и т. д.) и вилок оплаты труда внутри бэнда. При этом снижается потребность в частых пересмотрах вилок оплаты труда, но возникает необходимость создания дополнительных систем (например управление эффективностью работы персонала) для управления оплатой труда в рамках широких грейдов.

В широкий грейд может войти большое количество должностей

И, как следствие, в широком грейде большую роль играют компетенции и снижается важность иерархии должностей. Делается акцент на компетенциях и развитии

При широких грейдах смывается статусная разница.

На что обратить внимание при построении грейдов формируя систему оплаты труда

Один из сложных вопросов в грейдировании и управлении оплатой труда в рамках грейдов – это управление «компрессией». Это процент заработной платы на который может приблизиться подчиненный к своему руководителю. Выход есть. Компании вводят обязательный процент разницы между заработной платой руководителя и подчиненного. Таким образом можно управлять компрессией. Но об этом более подробно поговорим в следующих статьях.

admin
Оцените автора
( Пока оценок нет )
Добавить комментарий