Стандарт pmbok по управлению проектами

Другие изменения

Осуществление реагирования на риски. В область знаний «Управление рисками» включен новый процесс «Осуществление реагирования на риски». В предыдущем издании Руководства детально описывались мероприятия по идентификации, анализу рисков, планированию мер по реагированию на риски. Но на выполнении спланированных мероприятий не делалось акцента. Поэтому на практике встречались ситуации, когда реестр рисков живет отдельной жизнью, запланированные мероприятия не попадают в оперативный план проекта и, соответственно, не выполняются. PMI устраняет этот недочет и говорит явно — выполняйте меры по реагированию на риски на протяжении всего проекта.

Изменения в процессах. В новом издании есть ряд модифицированных процессов, которые на взгляд автора стоит просто перечислить ввиду меньшей значимости изменений:

  • Добавлен процесс «Контроль ресурсов»;
  • Удален процесс «Закрытие закупок»;
  • Процесс «Оценка ресурсов операций» перенесен в область знаний «Управление ресурсами проекта».

Какие существуют группы процессов PMBOK?

Существуют 5 групп процессов PMBOK:

  1. Группа процессов «Подготовка»: процессы, необходимые для запуска нового проекта или новой фазы проекта. 
  2. Группа процессов «Планирование»: процессы, связанные с определением и планированием объема проекта, а также планированием способов его реализации. 
  3. Группа процессов «Выполнение»: процессы, непосредственно связанные с осуществлением мероприятий и выполнением задач проекта. 
  4. Группа процессов «Контроль»: процессы, связанные с отслеживанием, мониторингом, отчетностью и контролированием хода работы над проектом. 
  5. Группа процессов «Завершение»: процессы, необходимые для окончательного завершения и сдачи проекта или фазы проекта. 

Подготовка

Группа процессов «Подготовка» обычно предполагает, что проект официально одобрен и назначен менеджеру проектов. В группу входят два основных процесса: разработка устава проекта и определение участников проекта. 

Ожидается два результата в этой группе процессов: составленный устав проекта и список участников проекта. В списке участников проекта перечисляются непосредственно сами участники, их предполагаемый вклад в работу над проектом и предпочтения в отношении частоты и формы коммуникации. 

Устав проекта должен включать экономическое обоснование для работы над проектом (зачем его нужно сделать), а также детальный обзор объема работ, будущих результатов и целей проекта.

Обычно в уставе проекта также указываются:

  • Необходимые ресурсы;
  • Ключевые участники проекта; 
  • Временные рамки с ключевыми вехами;
  • Детальная смета;
  • Известные риски, проблемы и зависимости. 

Планирование

Группа «Планирование» – самая большая из пяти групп, в нее входят 24 процесса. Эта группа разработана для подробного планирования всей работы над проектом: от объема, графика и бюджета до способов управления ключевыми участниками. Главный результат этапа планирования – план управления проектом (PMP).

PMP больших проектов может состоять из подпланов для подробного описания важных областей: планирования проекта и управления качеством. В небольших проектах процессы могут описываться в отдельных подразделах или дополняться приложением. 

PMP – это «живой» документ, который обновляется и уточняется на протяжении всего проекта по мере внесения изменений. 

Выполнение

В группе «Выполнение» происходит больше всего действий по проекту. Именно на этом этапе тратится большая часть бюджета и создаются будущие результаты работы по проекту. 

В эту группу входят 10 процессов управления проектами. В основном они сосредоточены на мероприятиях и задачах, направленных на обеспечение беспрерывного хода работ, налаженного взаимодействия, своевременного реагирования на риски и вовлечения участников проекта. 

Самая важная задача менеджера проектов на данном этапе – направлять и управлять работой и знаниями по проекту (документировать требования, вести протоколы совещаний, извлекать уроки). В зону ответственности менеджера проектов также входит получение ресурсов проекта, разработка и управление проектной командой и выстраивание взаимодействия. 

Контроль

Группа процессов «Контроль» – вторая по величине группа, в нее включены 12 процессов. Эти процессы действуют на протяжении всего проекта и нужны для обеспечения надзора. Они также помогают определять и устранять потенциальные проблемы. 

На протяжении всего жизненного цикла проекта неизбежно случится что-то непредвиденное. Процессы в данной группе помогут обновить план, скорректировать действия команды и скорее вернуться к нормальному режиму работы. 

Один из наиболее важных процессов в этой группе – мониторинг работы над проектом. Он предполагает отслеживание всего проекта и его ключевых аспектов. Этот процесс важен для предотвращения возможных ошибок и выхода за рамки бюджета. Зачастую для мониторинга и составления отчетности по ходу работ используется программное обеспечение для управления проектами. 

Завершение

Группа процессов «Завершение» состоит всего из одного главного процесса: завершение проекта или одной его фазы

В этом процессе важно, чтобы клиент принял все результаты окончательного этапа или всего проекта. Кроме того, необходимо оформить всю документацию и обеспечить ее хранение, а также устранить недоработки по проекту или его фазе

Кто может получить аккредитацию PMP и в чем ее преимущества

Почему специалисты стремятся получить аккредитацию PMP? У каждого человека свой резон, однако, основных причин этому существует несколько:

  • По мере развития управленческой науки все большее количество компаний, в первую очередь крупных и передовых, при поиске проектного менеджера для реализации сложных и ответственных инициатив выставляют обязательное условие наличия документа PMP.
  • Имея такой уровень аккредитации, и владея в достаточной степени знанием языков, отечественные менеджеры могут рассчитывать на хорошую работу в иностранной компании или российской фирме с иностранным капиталом. Крупные организации с разветвленной системой производства, заточенные под инновации, содержат обычно несколько управленцев такого профиля.
  • Практика показывает, что в России сертификат PMP дает возможность увеличить уровень своей заработной платы в среднем на 70 процентов.
  • Начиная с подготовки и сдачи тестов, соискатель становится членом круга профессионалов в управленческой сфере. Он имеет возможность самореализовываться, получать новые знания, принимать участие в мероприятиях, проводимых Институтом, общаться и обмениваться опытом с другими профессионалами.

Получить подтверждающий документ может специалист, как с высшим, так и со средним образованием

Важно наличие соответствующего стажа работы в реализации системных замыслов. Основные требования к соискателям:

  1. Высшее образование (бакалавр, специалист или магистр) и 4500 часов реального проектного менеджмента по минимум 5 группам процессов (на это должно быть потрачено 36 месяцев на протяжении 5 лет). Кроме того, обязательно иметь не меньше 35 часов обучения в очной форме проектному менеджменту. Сюда учитываются вузовские полноценные образовательные программы, курсы консалтинговых и образовательных компаний, дистанционные и профессиональные программы.
  2. Полное среднее образование, 7500 часов работы в реализации проектов (60 месяцев на протяжении 8 лет перед заявкой) и 35 часов обучения.

Как можно заметить, от кандидата не требуется обязательно иметь высшее образование по конкретным специальностям, гораздо большее значение уделяется опыту работы человека в проектных условиях.

Области знаний PMBoK

В последнем издании PMBoK описывается 10 областей знаний из арсенала профессионального Project Manager, касающихся управления проектом в следующих частях:

1. Интеграция. Здесь это означает консолидацию, объединение, направленное на эффективное управление ожиданиями всех заинтересованных сторон. В разделе описываются:

  • пути поиска компромиссов в случае конфликта, альтернатив и целей,
  • возможности распределения проектных ресурсов,
  • интегральные связи с остальными областями знаний и между ними.

2. . Здесь имеются в виду те процессы, которые позволяют производить выборки, отфильтровывание и группировку исключительно тех работ, которые будут необходимы Руководителю проекта. Для того чтобы определить, что войдёт, а что будет исключено, представлена схема Сбора требований, схема Определения содержания, а также схема построения Иерархической структуры работ.

3. Сроки. В этой части – речь о процессах, которые обеспечивают своевременное завершение проекта в указанные сроки. Для этого нужно определить операции и их последовательность, оценить ресурсы, длительность каждой операции, разработать расписание.

4. Стоимость. Сюда входят процессы, которые позволяют завершить проект в рамках первоначально утверждённого бюджета. Для этого необходимо произвести Оценку стоимости и Определение бюджета. Схема процессов включает в себя также Управление стоимостью.

5. Качество. Предполагается, что подходы в области качества, зоны ответственности цели и задачи должны удовлетворять тем потребностям, ради которых проект был инициирован. Процессы, обеспечивающие это, включают планирование качества, его обеспечение и контроль над ним.

6. Человеческие ресурсы. Процессы управления командой проекта предполагают распределение ролей и ответственности даже с учётом изменения в составе команды по ходу проекта. Имеет значение и момент привлечения специалиста – стадия проекта.

7. Коммуникации. Эффективность коммуникации зависит от того, насколько грамотно будут объединены интересы заинтересованных сторон с разнообразными культурными и организационными особенностями. Здесь должен быть консолидирован накопленный опыт, сопоставлены различные взгляды. Поэтому Схема управления коммуникациями предполагает Определение заинтересованных сторон и Управление их ожиданиями, Планирование, Распространение информации, Отчёты об исполнении.

8. Риски. Возможные риски идентифицируются, планируются, анализируются, в результате чего вырабатываются методы реагирования. Также необходим контроль и мониторинг рисками в ходе проекта. Это приводит к увеличению вероятности благоприятного исхода.

9. Поставки. Процессы в этой области сводятся к приобретению необходимых услуг, продуктов, документов, результатов у внешних организаций. При этом организация, осуществляющая проект, может выступать и в роли покупателя, и в роли продавца составляющих перечня. С помощью подпроцессов происходит управление контрактами с возможными изменениями по ходу проекта. Схема включает Планирование, Проведение и Закрытие закупок, Управление закупочной деятельностью.

10. Заинтересованные стороны. В этой части проясняется коммуникация между заинтересованными лицами и командой проекта. Выстраивается работа, направленная на удовлетворение потребностей заинтересованных лиц, в том числе – связанная с изменениями в проекте.

В PMBoK процессы областей знаний – это дискретные элементы с чёткими границами. И хотя на практике такие процессы итеративны и могут накладываться при взаимодействии между собой в «Своде знаний» такие взаимодействия не описываются.

EditionsEdit

The PMBOK has gone through 6 editions — starting with the first release in 1996.

6th EditionEdit

The 6th edition was released September 6, 2017.  This wiki does not yet reflect all the changes for the 6th version. As of March 26,2018, the exams for PMP and CAPM certifications changed to reflect this new version. PMI recommends «PMBOK Guide – Sixth Edition (2017).» as the format for citations.

The 6th edition builds on prior versions and is released with the Agile Practice Guide. The PMBOK has 3 parts. Part one has a similar structure to the 5th edition. It begins with some introductory information about project management and then has chapters organized around the knowledge areas. Part two, «The Standard for Project Management» discusses the same project processes, but is organized by process groups. Part two includes more examples and specifies which project documents may need updates. Part three has the appendices, including the glossary and more details about the changes for the edition.

In this edition the names of two knowledge areas changed. Time Management became Schedule Management. Human Resources Management became Resource Management. Three processes were added. One was removed. A few others were renamed. «Every Knowledge Area now features four new sections:

  • Key Concepts
  • Trends and Emerging Practices
  • Tailoring Considerations
  • Considerations for Agile/Adaptive Environments»

There are three new processes in the 6th edition: Manage Project Knowledge, Implement Risk Responses, and Control Resources. Estimate activity resources remains in the planning process group, but moves from the time management (now schedule management) knowledge area to resource management. Other changes are the use of the project management plan (rather than its component parts as inputs and outputs), more emphasis on adaptive methodologies (e.g., Agile), and an additional chapter on the PMI Talent Triangle.

5th EditionEdit

The fifth edition has a copyright of 2013. This edition added a knowledge area, some processes, changed the names of other processes, and made other changes.

The chapters in the 5th edition PMBOK are

  1. Introduction
  2. Organizational influences and project life cycle
  3. Project management processes
  4. Project integration management
  5. Project scope management
  6. Project time management
  7. Project cost management
  8. Project quality management
  9. Project human resource management
  10. Project communication management
  11. Project risk management
  12. Project procurement management
  13. Project stakeholder management

1st through 4th EditionsEdit

The «3rd edition was released in 2004, with some major changes as compared to previous edition. 4th edition was released in 2008. The latest, 5th edition is released in 2013.»

The 4th edition was released in 2008.

The 3rd edition was released in 2004.

The 2nd edition was released in 2000.

The 1st edition was released in 1996.

PMBOK – это методология

Первый миф был создан для продвижения PMI, второй – для продвижения PMI и их партнёров. Третий миф также происходит из маркетинга, но его корни лежат в непонимании подлинной сути Руководства PMBOK, причём даже теми, кто читает по нему курсы. К сожалению, даже такие люди иногда становятся Зарегистрированными Провайдерами Обучения PMI.

Достаточно часто приходится видеть рекламу курсов или онлайн дискуссии, упоминающие методологию PMI, PMP или PMBOK Guide. Так вот, ничего из этого не существует. PMBOK – это фреймворк, PMP – сертификат, а PMI не занимается созданием методологий.

Важно чётко понимать: Руководство PMBOK – общее, именно поэтому оно так популярно и подходит для «большинства проектов в большинстве случаев» (Руководство PMBOK, 5th edition, 2013). А методология или методика должна быть создана и адаптирована к нуждам организации и проектного окружения

Таким образом, PMBOK– это фреймворк, заготовка для методологии, а отнюдь не методология.

Руководства PMBOK недостаточно для того, чтобы эффективно управлять проектами – необходимо создать и внедрить методологию. Без методологии, чётко описанного жизненного цикла проекта, невозможно полноценное управление проектами. Не понимающие этого люди зачастую путают, например, группы процессов и фазы проекта.

Экзамены, сертификация и обучение

На данный момент в мире насчитывается более 470 000 менеджеров и специалистов по управлению проектами, имеющих сертификацию PMP – Project Management Professional. Степень по управлению проектами PMP, может получить каждый специалист из любой отрасли. PMP позволяет войти в ряды самого большого и престижного сообщества специалистов по управлению проектами. Для получения степени PMP,  необходимо соответствовать определенным требованиям к образованию и опыту работы. Также необходимо пройти экзамен в виде теста на компьютере в специализированных аккредитованных центрах по всему миру (Registered Education Provider). Данный тест разработан для объективной оценки компетенций претендента в части управления проектами.

Требования к кандидату:

Необходимо соответствовать первой или второй категории. Первая категория — высшее образование (не ниже бакалавра), 4500 часов (36 непересекающихся месяцев за последние 6 лет) работы в области управления проектами (по пяти группам процессов) до подачи заявки. Также на момент подачи заявки, кандидат должен иметь 35 часов обучения (PDU).

При себе иметь подтверждающие документы:

  1. Свидетельство о высшем образовании.
  2. Форма подтверждения опыта
  3. Перечень обучающих программ, пройденых кандидатом (35 PDU) 

Посредством теста на степень PMP оцениваются применение знаний и навыков, использование инструментов и методов применяемых на практике при управлении проектами. Еще в 1997 году были разработаны требования к экзамену. Претенденту необходимо выбрать один правильный ответ из 4 вариантов по каждому из 200 вопросов. Сам тест состоит из 175 вопросов, остальные 25 вопросов определяются, как претестовые и в зачет не идут. Все вопросы в тесте разрабатываются комиссией, состоящей из специалистов со степенью PMP. Вопросы входящие в тест, ежегодно проверяются на соответствие экзаменационным требованиям. Для успешного прохождения теста, претенденту, за 4 часа, необходимо положительно ответить на 106 вопросов из 175. Получается, что проходной балл по экзамену составляет 61%.

Подготовка к экзамену PMP:

Из множества учебников и материалов для подготовки к экзамену на степень PMP, основным конечно же является сам свод знаний по управлению проектами — PMBoK Guide. Данный стандарт на двух языках (английский и русский) и множество дополнительных материалов (книг и учебников) по управлению проектами можно приобрести в специализированных on-line магазинах PMI. Но получение сертификата PMP не заключается в одной лишь теории, кандидату необходимо будет применить свой опыт т.к. большинство вопросов в тесте основаны на ситуациях. Для участия в экзамене не требуется в обязательном порядке проходить специализированные курсы PMI, хотя список сертифицированных провайдеров всегда можно найти на сайте PMI.

Дополнительно можно выделить труд Риты Мулкахи (Rita Mulcahy) — PMP Exam Prep (Rita’s Course in a Book for Passing the PMP Exam), целью которого является подготовить читателя к экзамену PMP (Project Management Professional). Даннвая книга не переписывает PMBoK, как это случается зачастую с остальными материалами по подготовке к экзамену, а даёт понимание того, как будет проходить сертификация, какие будут вопросы т.е. является прикладной (Рисунок 5).

Рисунок 5. PMP Exam Prep (Rita’s Course in a Book for Passing the PMP Exam)

Содержание экзамена PMP:

Далее в процентном соотношении представлена разбивка вопросов экзамена по группам процессов:

  • Инициация проекта (Project Initiating) – 13 % вопросов
  • Планирование проекта (Project Planning) – 24 % вопросов
  • Исполнение проекта (Project Executing) — 30 % вопросов
  • Контроль проекта (Project Control) – 25 % вопросов
  • Завершение проекта (Project Closing) – 8 % вопросов

В свое время, PMI провело исследование по описанию ролей (The Role Delineation Study), которое в последствии легло в основу Кодекса Профессиональной Этики (PMP Examination Specification). Данное исследование описывает экзаменационные вопросы, и как следствие служит отличным материалом для подготовки к экзамену.

Проектный офис

В организациях, которые используют матричные структуры управления проектами, полезно создать проектный офис. Проектный офис предназначен для поддержки управления проектами в организации. В нем ведутся архивы проектов, разрабатываются методические рекомендации и руководящие материалы по управлению проектами, проводится обучение и консультации менеджеров и членов команд управления проектами, разрабатываются и ведутся компьютерные модели проектов. В организациях, где внедрено мультипроектное управление (общее управление ресурсами организации, задействованными в различных проектах), проектный офис служит штабом такого управления.

Типичными подразделениями проектного офиса являются:

  • аналитический центр, в котором ведутся компьютерные модели проектов;
  • архив, в котором ведутся архивы проектной документации;
  • методологический центр, в котором разрабатываются стандарты управления проектами в организации, базы данных характеристик типовых операций и назначений, а также типовых проектных решений (типовых фрагментов).

У менеджера проекта множество обязанностей, наиболее важными из которых являются координация деятельности участников проекта, ведение переговоров, разрешение конфликтов. В серьезных проектах у него просто не найдется времени для ввода и анализа информации о проекте, расчета графиков работ, анализа рисков, подготовки отчетов и т. д. Конечно, менеджер должен владеть используемой программой управления проектами, разбираться во всем перечисленном, но в серьезном проекте, модель которого может состоять из тысяч работ, он нуждается в помощи. Такую помощь ему должен оказывать выделенный сотрудник (аналитик) из аналитического центра проектного офиса.

В аналитическом центре ведутся компьютерные модели всех проектов организации, что позволяет консолидировать эти модели в единую модель, необходимую для мультипроектного управления.

Существенной частью управления проектами является создание архивов проектов, анализ накопленного опыта, подготовка рекомендаций для будущих проектов, для создания или корректировки проектных баз данных. Создание архива «своего» проекта и выработка рекомендаций для аналогичных проектов в будущем — последняя обязанность команды проекта перед тем, как она будет распущена.

Эти архивы должны быть сосредоточены в одном месте и быть готовы к использованию командами будущих проектов и для обучения и для принятия управленческих решений. Архивы различных проектов должны сопоставляться и анализироваться для выявления общих закономерностей, создания нормативов и разработки корпоративных стандартов. Этими задачами занимается архивное подразделение проектного офиса.

Обучение и повышение квалификации сотрудников — важная функция управления организацией. В проектной части — это одна из задач методологического подразделения проектного офиса. В методологическом подразделении работают менеджеры проектов в промежутках, когда они не заняты управлением конкретными проектами. В нем готовятся методические материалы, рекомендации и стандарты по управлению проектами в организации, проводится обучение участников команд управления проектами.

Методологическое подразделение также вырабатывает рекомендации по необходимости обучения сотрудников во внешних учебных центрах, участию сотрудников организации в конференциях, семинарах и других мероприятиях, связанных с управлением проектами. В этом подразделении вместе с аналитиками разрабатываются типовые фрагменты проектов организации, базы данных характеристик типовых работ и назначений ресурсов на их исполнение (потребности в материалах и затратах на единичных объемах типовых работ, производительности и загрузка ресурсов на типовых назначениях).

Эти нормативные базы и фрагменты используются при разработке компьютерных моделей всех проектов организации, обеспечивая единый подход и соответствие исходной информации проектов корпоративным стандартам.

Проектный офис идеально подходит для организации мультипроектного управления, для которого требуется консолидация информации по всем ведущимся проектам и ресурсам, в них задействованным. В этом случае в организации появляется позиция главного менеджера проектов, в задачи которого входит координация работы по различным проектам, подготовка и принятие решений о распределении ограниченных ресурсов организации (в том числе, финансовых) между различными проектами.

Организация проектного офиса — важный элемент и показатель зрелости системы управления проектами в организации.

Владимир Либерзон

Просмотры:
25 458

Требования

Процесс сбора требований был расширен, чтобы акцентировать внимание на получении всех требований, необходимых для успеха проекта. Полностью переработан процесс Проверки содержания (Verify Scope)

Во-первых, он переименован вПодтверждение содержания (Validate Scope). Во-вторых, был добавлен акцент, что этот процесс не только о принятии результатов, но и о том, что результаты будут представлять ценность для бизнеса и будут удовлетворять цели проекта

Полностью переработан процесс Проверки содержания (Verify Scope). Во-первых, он переименован вПодтверждение содержания (Validate Scope). Во-вторых, был добавлен акцент, что этот процесс не только о принятии результатов, но и о том, что результаты будут представлять ценность для бизнеса и будут удовлетворять цели проекта.

Смешно, но в PMBOK 4 был не очень корректный перевод “Verify Scope”, как “Подтверждение содержания”. Теперь это приведёт к тому, что в русском PMBOK 5 этот процесс не поменяет название. Только интересно, как переводчики выкрутятся, переводя раздел об изменениях?

admin
Оцените автора
( Пока оценок нет )
Добавить комментарий