Организационная культура, типы, функции, управление на предприятии, уровни, основные элементы, примеры, сущность теории оргкультуры

Типы корпоративной культуры

Единой типологии рассматриваемого нами явления в настоящее время не существует. Рассмотрим наиболее известные структуры, принятые современными специалистами.

Типы культур по Дж. Зонненфельду:

«Бейсбольная команда». Согласно принципам такой КК решения, нередко рискованные, принимаются быстро. Работники поощряются за умение быстро находить выход из положения, личные таланты, инициативность. Велико разделение между ключевыми успешными сотрудниками и теми, кто не способен показывать высокие результаты в короткие сроки.
«Клубная» культура. Члены коллектива ценятся за преданность своему делу, лояльность фирме, пользуются уважением те, кто постепенно и упорно добивается карьерных высот, ценится их опыт. Для стороннего наблюдателя такие организации кажутся забюрократизированными, чуждыми перемен. На самом деле, как правило, такие коллективы не только устойчивы, но и гибки в вопросах принятия решений.
«Академическая» культура. Сходна с «клубной» в том смысле, что молодые сотрудники поднимаются к профессиональным высотам постепенно. Отличие в том, что члены коллектива редко переходят на новое место работы, развиваются как профессионалы, в одном структурном подразделении организации. Личностное развитие сотрудника ограничено.
«Оборонная» культура. Сотрудник такой организации занят «борьбой за выживание», ему не гарантируется постоянное место работы, он ежедневно вынужден доказывать свою незаменимость, дабы избежать сокращения. В такой КК находят свое место только наиболее амбициозные личности и делают карьеру.

Кстати говоря! Типология корпоративных культур Джеффри Зонненфельда в настоящее время наиболее популярна среди специалистов. Считается общепринятой в классическом менеджменте.

Приведем для наглядности еще некоторые известные типологии корпоративных культур.

Типы культур по Ч. Хэнди:

К. власти. Управление и принятие решений находятся в руках одного человека или узкой группы людей, жесткий контроль исполнения решений. Имеет место низкая степень бюрократизации.
К. ролей. Права и обязанности «привязаны» не к личным способностям и компетенции сотрудников, а исключительно к занимаемой ими должности. Для этого типа характерны сложные процедуры контроля, высокая степень бюрократизации.
К. задач. Коллектив разделяется на группы, каждая группа решает определенную задачу и несет ответственность за результат. Внутри группы обязанности и права распределяются в соответствии со способностями ее членов.
К. индивидуальностей. Фирмы, где сотрудники настроены на работу в одиночку, считают такую работу наиболее эффективной для себя. Объединяющим фактором может служить в данном случае заинтересованность сотрудников в результатах труда друг друга. В противном случае фирма прекратить существование как единая структура.

Типы культур по К. Камерону и Р. Куинну.

Клановая к., носит название также семейной. Главной ценностью объявляется индивидуальность и уникальность сотрудников, взращивается командный дух. Культура характеризуется заботой о людях. Четкое разделение обязанностей заменяется понятием взаимопомощи между членами коллектива. Характерно отсутствие четких указаний со стороны руководства, т.к. предполагается, что сотрудники понимают его с полуслова. Развитие этой тенденции нередко приводит к ошибкам в принятии решений.
Адхократическая к. Сочетает в себе высокий уровень внимания к внешним рыночным процессам и гибкий подход к решению задач, новаторство, принятие рискованных решений в бизнесе.
Рыночная к. Культура, ориентированная на высокие результаты, прирост клиентов, вывод компании в лидеры рынка. Руководители поощряют сопернический дух своих сотрудников.
Иерархическая к., носит название также бюрократической. Ориентирована на четкое исполнение разработанного регламента. Уровень контроля в этой КК высок, но и уровень поддержки сотрудников – тоже. Уровень формализованности отношений высок, как и уровень стабильности. Для члена такого коллектива главное – соблюдать правила.

Понятие и сущность организационной культуры

Если давать четкое определение, то оргкультура считается системой способов и методов, чтобы достигнуть успеха в работе конкретной фирмы.

Это специальные подходы с традициями, ценностями, символами, общими подходами и мировоззрением давно работающих людей. Это является своего рода способом выражения индивидуальных черт фирмы.

Сущность понятия оргкультура заключается в том, что она объединяет ценности с нормами, которые свойственны компании, стиль с управленческой процедурой.

Организационная культура любой организации:

задает теорию и пределы, по которым можно смело принимать решения на любом управленческом уровне,
исследует ресурсы с возможностями компании,
дает толчки развитию компании,
позволяет регламентировать работу главного центра,
корректирует поведение всех участников.

В ее основе лежат личностные потребности с потребностями предприятия. Поэтому каждая оргкультура уникальна, будь это культура компании BMV, Samsung или Apple. Именно от нее зависит, будет организация выживать, достигать поставленных целей или уйдет на грань банкротства.

Свойства организационной культуры:

Всеобщность. Культура охватывает все стандартные действия и ряд нестандартных ситуаций, возникающие в процессе работы. Все акты, нормативы и приказы придерживаются норм организационной культуры. То есть, организационная культура придает форму всем действиям и нормам. С другой стороны, культура становится не только формообразующим элементом внутри организации, но и смыслом деятельности, который и определяет содержание действий и нормативов. Таким образом, соблюдение организационной культуры может стать одной из стратегических целей.
Неформальность. Часто многие элементы, составляющие организационную культуру в целом, не закрепляются документально. Существование культуры и ее работа не связываются с правилами и регламентом организации напрямую. Культура существует параллельно официальным механизмам работы. Отличительная черта культуры – воплощение в устной коммуникации, а не в письменной (документы, инструкции).
Устойчивость. Обеспечивается с помощью традиций, ритуалов. Формирование культуры в новой организации требует больших усилий. Но когда культура сформирована, ее ценности и нормы становятся традицией и сохраняют стабильность в долгосрочной перспективе.

Схожесть и различие оргкультур

Благодаря исследованиям были найдены четыре аспекта, по которым можно сравнивать культуры, выявлять их отличие и схожесть друг с другом:

стремление избежания неопределенности;
мужественность или женственность;
индивидуализм или коллективизм;
дистанция по статусу.

Первый аспект означает степень комфорта участников организации, когда возникают неопределенные ситуации, не имеющие решений.

Второй означает основу, на которой держится культура. Так, для мужского начала характерна настойчивая, доминирующая и независимая культура, а для женского — взаимозависимая, эмоциональная. Понятие мужественности и женственности был введен Хофстедом, чтобы обозначить, что в подобной культуре преобладает, и на что сделан упор, в чем сила компании.

Третий аспект означает то, на что сделан упор в данной организации. Индивидуализм означает, что в оргкультуре делается упор на личность и личностные запросы с успехами. В коллективизме, наоборот, делается упор на запросы с успехами групп.

Четвертый аспект определяет восприимчивость различий членов социума в связи с их общественным управленческим статусом.

Некоторые типы современной российской организационной культуры

Некоторые российские исследователи выделяют следующие типы современной российской организационной культуры: «друзья», «семья», культура «начальника».

Тип «друзья» характерен для фирм, создаваемых в годы перестройки, когда открывались возможности для создания новых структур, для смены сферы деятельности. Пробиться в новой сфере в одиночку было очень трудно, люди чувствовали себя неуверенно, и поэтому они привлекали в свои фирмы друзей и близких. В коммерческой деятельности друзья стремились, прежде всего, сохранить дружбу, но организационные цели рано или поздно входили в противоречие с культурой межличностных отношений и разрушали их, дружба превращалась в соперничество и даже ненависть.

Организация с типом «семья» характеризуется жёсткой иерархией, существуют роли отца и матери, старших и младших сестёр и братьев. Взаимоотношения основаны на чувствах, полное отсутствие каких-либо официальных правил. Руководитель уверен, что подчинённые должны понимать его с полуслова и полунамёка, а подчинённые, не получая чётких указаний, пытаются сами почувствовать, чего руководитель от них хочет. Такая «игра в телепатию» приводит к серьёзным ошибкам и потерям для организации. Как правило, при жёсткой статусной иерархии обязанности и функции не распределены. Каждый «старший» может что-то поручать любому «младшему», иметь с ним секреты, а каждый «младший» стремится проявить себя перед «отцом». Каждый здесь делает не то, что он обязан, а то, что ему кажется наиболее важным, исходя из семейных отношений.

Культура «начальника» характеризует тот факт, что в России существует страх перед начальником, руководителем. В то же время все проблемы организации связывают с ошибками вышестоящего руководства. Руководителей принято считать некомпетентными, а иногда просто глупыми. Сотрудники верят, что в других компаниях есть хорошие руководители, которые могли бы всё изменить и сделать лучше. В результате люди на всех уровнях иерархии ругают вышестоящих, при этом ощущая свою реальную беспомощность.

Для формирования корпоративной культуры на российских предприятиях руководство прибегает к одному из следующих способов:

Усиление контроля над сотрудниками, введение штрафов за несоблюдение корпоративной культуры и другие административные меры.
Создание специальных отделов и назначение лиц, ответственных за корпоративную культуру. В данном случае принципы корпоративной культуры подробно прописываются во внутренних документах организации.
Приглашение внешних специалистов для формирования корпоративной культуры.

Клановая организационная культура

Характерной чертой организации с таким видом культуры является дружественная атмосфера в компании, где персонал обладает схожими интересами. Подразделения можно сравнить с большими семьями. Лидеры каждого подразделения могут восприниматься как родители или как воспитатели.

Преданность и традиции являются ключевыми для существования организации с клановой культурой, и обязательность традиции очень высока. Моральный климат ценится в подобной компании, акцент делается на совершенствовании сотрудников, и долгосрочном преимуществе такого совершенствования. Сотрудники обладают высокой степенью сплоченности, успех воспринимается как забота о потребителях.

Замечание 1

Согласно клановой организационной культуре, компания мотивирует бригадную работу, участие каждого члена команды в управлении и согласие между её сотрудниками.

Схожесть и различие оргкультур

стремление избежания неопределенности,
мужественность или женственность,
индивидуализм или коллективизм,
дистанция по статусу.

Второй означает основу, на которой держится культура. Так, для мужского начала характерна настойчивая, доминирующая и независимая культура, а для женского взаимозависимая, эмоциональная. Понятие мужественности и женственности был введен Хофстедом, чтобы обозначить, что в подобной культуре преобладает, и на что сделан упор, в чем сила компании.

Функции организационной культуры

Оргкультура исполняет охранную с интегрирующей, регулирующей, заменяющей, адаптивной, образовательной, развивательной, управленческой, ориентационной, регулятивной и приспособительной функцией.

Охранная функция — некая защита от появления неблагоприятных тенденций рынка в компании. Эта функция оргкультуры нацелена на формирование особой ценностной системы и благоприятного микроклимата, который поможет сделать компанию уникальной и будет отличать ее от остальных.

Интегрирующая — функция оргкультуры, которая позволяет привить сотрудникам определенную систему ценностей, создать у каждого человека и общественных организационных групп ощущение сплоченности. Благодаря ей, кадры лучше понимают ориентиры компании, создают приятное впечатление о компании и ощущают себя частичкой сплоченной системы. Интересно, что подобную функцию часто используют компании Adidas (Адидас) и Газпром (Gazprom).

Регулирующая — функция оргкультуры, заключающаяся в формировании норм по рабочей деятельности, рабочим контактам, ношению спецодежды и тому подобному. Благодаря ей, кадры воспринимают лучше ценности компании, повышают целеустремленность и упорядочивают свою деятельность.

Заменяющая — функция, нацеленная на разграничение поступающей информации и экономию на управленческих издержках.

Адаптивная — функция, облегчающая процесс приобщения новых сотрудников к политике организации. По-другому, называется социализацией. Иногда вместо социализации происходит процесс индивидуализации, когда компании максимально нужно подключить к работе потенциал отдельного человека и его возможности, чтобы решить определенные задачи, которые не может решить весь коллектив.

Образовательная с развивающей — функции воспитания, превращения их в человеческий капитал для устремления к поставленным ориентирам.

Управленческая — функция проверки качества работы для повышения показателей эффективности и достижения поставленных целей.

Ориентационная — функция учета целей с запросами и интересами потребителей, которые отражаются в системе ценностей организации и установки доверительных отношений между покупателем и компанией.

Регулятивная — функция регулировки взаимоотношений в компании с партнерами с соответствующим несением юридической и другой ответственности перед ними.

Приспособительная — функция приспособления компании к экономически-общественным нуждам для повышения операбельности внешней среды и создания благоприятных условий работы компании. В отличие от других функций, эта направлена на процесс устранения барьеров, которые связаны с нарушением компанией правил общественной игры. Она нацелена на устранение убытков фирмы.

Основные типы организационных культур.

Каждый тип
организационной культуры, как правило,
связан с определенной организационной
структурой. Авторитарная культурареализуется через жесткую иерархическую
организационную структуру, задающую
четкую систему подчиненности.Бюрократическая культураможет
выражаться в различных оргструктурах,
хотя тяготеет к иерархической.Культура,
ориентированная на задачу, чаще
связана с матричной структурой, акультура, ориентированная на человека,
как правило, вообще не соотносится с
формальной оргструктурой.

Одна
из самых популярных типологий предложена
К. Камероном и Р. Куинном. В ее основу
положены четыре
группы критериев,
определяющих стержневые ценности
организации:

1.
гибкость и дискретность,

2.
стабильность и контроль,

3.
внутренний фокус и интеграция,

4.
внешний фокус и дифференциация.

Клановая
организационная культура:
очень дружественное место работы, где
у людей масса общего. Организации
(подразделения) похожи на большие семьи.
Лидеры или главы организаций воспринимаются
как воспитатели и даже как родители.
Организация держится вместе благодаря
преданности и традиции. Организация
делает акцент на долгосрочной выгоде
совершенствования личности, придает
значение высокой степени сплоченности
коллектива и моральному климату. Успех
определяется как доброе чувство к
потребителям и забота о людях. При этом
типе организационной культуры организация
поощряет бригадную работу, участие
людей в бизнесе и согласие.

Адхократическая
организационная культура
(от лат. ad hoc — «по случаю»): динамичное
предпринимательское и творческое место
работы. Ради общего успеха работники
готовы на личные жертвы и риск. Лидеры
считаются новаторами и людьми, готовыми
рисковать. Связующей сущностью организации
становится преданность экспериментированию
и новаторству. Подчеркивается необходимость
деятельности на переднем рубеже. В
долгосрочной перспективе организация
делает акцент на росте и обретении новых
ресурсов. Успех означает
производство/предоставление уникальных
и новых продуктов и/или услуг

Важно
быть лидером на рынке продукции или
услуг. Организация поощряет личную
инициативу, творчество и свободу

Иерархическая
организационная культура:
очень формализованное и структурированное
место работы. Тем, что делают люди,
управляют процедуры. Лидеры гордятся
тем, что они — рационально мыслящие
координаторы и организаторы. Ценится
поддержание главного хода деятельности
организации. Организацию объединяют
формальные правила и официальная
политика. Управление работниками
предполагает озабоченность гарантией
занятости и обеспечением долгосрочной
предсказуемости.

Рыночная
культура.
Этот тип организационной культуры
доминирует в организациях, ориентированных
на результаты. Ее главная забота —
выполнение поставленной задачи. Люди
целеустремлённые и соперничают между
собой. Лидеры — твердые руководители
и суровые конкуренты. Они непоколебимы
и требовательны. Организацию связывает
воедино акцент на стремлении побеждать.
Репутация и успех составляют предмет
общего радения. Стиль организации —
жестко проводимая линия на
конкурентоспособность.

Формирование корпоративной культуры на примере Zappos

Главный принцип компании — доставлять счастье клиентам и сотрудникам. И это логично, ведь довольный клиент будет возвращаться снова и снова, а сотрудник — работать с полной самоотдачей. Этот принцип прослеживается также и в маркетинговой политике компании.

Итак, составляющие корпоративной культуры Zappos:

Открытость и доступность. Офис компании может посетить любой желающий, стоит только записаться на экскурсию.
Правильные люди — правильные результаты. В Zappos уверены, что только те, кто действительно разделяет их ценности, могут помочь компании достигать целей и становиться лучше.
Счастливый сотрудник — счастливый клиент. Руководство бренда делает все, чтобы работникам было комфортно, весело и радостно проводить день в офисе. Им даже разрешается оформлять рабочее место так, как им заблагорассудится — фирма берет расходы на себя. Если сотрудник счастлив, то он с удовольствием сделает счастливым клиента. А довольный клиент — это успех компании. Свобода действий

Не важно, как ты делаешь свою работу, главное — делай так, чтобы клиент остался доволен.
В Zappos не контролируют сотрудников. Им доверяют.
Право принятия некоторых решений остается за сотрудником

Например, в сервисном отделе оператор может по собственной инициативе сделать маленький подарок или скидку покупателю. Это его решение.
Обучение и рост. Каждый сотрудник сначала проходит четырехмесячное обучение, после чего стажируется в колл-центре, чтобы лучше понимать клиентов. В Zappos помогают совершенствовать профессиональные навыки.
Общение и отношения. Хотя в Zappos работают тысячи человек, здесь делают все возможное, чтобы сотрудники знакомились друг с другом и эффективно коммуницировали.
Клиент всегда прав. Все, что делается в Zappos — делается ради счастья клиента. О мощном колл-центре, в котором могут помочь даже вызвать такси или подсказать дорогу, уже ходят легенды.

В целом компания считается наиболее клиентоориентированной. А уровень ее корпоративной политики — эталоном для подражания. Внутренняя культура и маркетинговые стратегии Zappos существуют в тесном симбиозе. Компания всеми силами старается удержать существующих покупателей, потому что лояльные клиенты приносят компании более 75 % заказов.

Уровни организационной культуры

Оргкультура делится на три уровня по работам Эдгара Шейна:

глубинный,
подповерхностный,
поверхностный уровень.

На первом уровне можно наблюдать способы внешнего взаимодействия организации с окружающей действительностью. На втором отражение разделяемых всеми кадрами ценностей с нормами, верованиями и представлениями данной компании. Здесь можно увидеть, как организация стремится обрести цель и миссию, определить, какими способами будет все достигнуто.

На третьем уровне выдвигаются базовые принципы и предположения по данным вопросам мотивации и цели. Это те предположения, которые направят людей на достижение результатов.

Как сформировать корпоративную культуру в компании

Каждый руководитель должен понять, что рано или поздно наступит момент, когда не избежать формирования корпоративной культуры. Когда же он наступает этот момент?

Все довольно просто. Когда компания еще молодая (хотя многие стартапы выходят на рынок с четко сформулированной корпоративной культурой и политикой) допустим момент отсутствия каких-бы то ни было устоев, правил, моральных ценностей. В этот момент главенствует принцип – «повторяй за мной и будет хорошо». Но как только у компании намечается рост и расширяется штат, значит корпоративной культуре быть.

При формировании учитывайте, что корпоративная культура имеет три грани

– показную, то, как ее видят клиенты и партнеры и общество в целом;

— внутреннюю, это система ценностей и особенности взаимодействия сотрудников внутри компании;

— потаенную – мысли и мотивация сотрудников.

На что необходимо обратить внимание при формировании культуры корпорации и каких ошибок необходимо избегать

Наличие определенной свободы. Здесь в силу вступает парадокс – чем больше «пространства» и информации имеет сотрудник, тем сильнее он привязывается к компании и тем вернее он будет корпоративным принципам и правилам.
Для каждого сотрудника компании личная свобода кончается, когда он претит правилам и нормам корпоративной культуры. Но если начальство намеренно ущемляет допустимые корпоративной культурой права работника, то включается чувство справедливости человека. Поэтому подобную справедливость необходимо сохранять иначе может быть «бунт» или упадет качество работы.
Духовные и морально-этические ценности

Формируя основные постулаты компании не стоит забывать именно об этом аспекте – он очень важен для формирования здоровых отношений в коллективе.
Следует с осторожностью подходить к системе административных наказаний и штрафов. Назначение карательной меры сугубо индивидуально и нет гарантий, что система будет работать справедливо

Этот аспект очень наглядно иллюстрирует высказывание «все мы люди и ничто человеческое нам не чуждо». Если же коллектив заподозрит, что система наказаний работает несправедливо – это прямой путь к деморализации коллектива.
С осторожностью стоит назначать сотрудников, которые будут заниматься формированием корпоративной культуры компании. Зачастую их деятельность идет вразрез с понятиями о формировании корпоративной культуры и это приводит к диссонансу и непониманию со стороны сотрудников. Лучший результат дает обычно работа по трансформации и развитию корпоративной культуры внешним специалистом вместе с hr службой компании.

Когда вы обращаетесь за помощью к специалисту по формированию корпоративной культуры вы должны обсудить даже мельчайшие детали и, конечно, общее направление деятельности HR-менеджера или даже целого отдела.

Для эффективного формирования внутреннего устава культуры корпорации один из самых действенных способов – стратегические коллективные сессии разной направленности. Это могут быть, как коллективные обсуждения, так и сессии в узком кругу (среди начальников ключевых отделов).

Не забывайте о коллективных мероприятиях, как способах сплачивания работников (тренинги ,корпоративы, соревнования, семинары, те же стратегические и командные сессии).

Признаки оргкультуры

Существуют основные признаки оргкультуры, которые позволяют сделать классификацию и сравнение разных культур организации и отличать ее от остальных.

В отличие от других культур, оргкультура имеет:

определенную миссию, цель и задачу;
нацеленность на то, чтобы решать организационные цели либо личные проблемы кадров;
степень осознания делового риска со степенью централизации и подчиненности;
нацеленность на сотрудничество с соперничеством;
преданность с безразличием людей к компании;
ориентацию работников на процессы самостоятельности с независимостью либо подчиненностью;
характерный управленческий стиль и характер взаимоотношений между руководством и персоналом;
культуру обслуживания;
принцип, по которому дается оценка деятельности и стимулирование труда;
нормы внешнего вида кадров;
коммуникационную систему с языком общения;
привычки с традициями в процессе питания.

Что такое организационная культура

Организационная культура является неотъемлемой частью коллектива, организации и предприятия. Она может изменяться по мере развития, но должна быть принята преобладающим большинством членов этого сообщества. Именно посредством определённых сводов правил и норм, целей и предписаний, организационная культура формирует взаимоотношения в коллективе.

Это возможно только при соблюдении установленного свода правил. Причём эти правила могут быть:

формальные – они должны неуклонно соблюдаться для достижения порядка в коллективе, поэтому важно их регулярно интерпретировать;
неформальные – вырабатываются в любом коллективе по мере его развития и становления, зависят преимущественно от личных качеств каждого работника.

Рыночная культура

Рыночная организационная культура доминирует в организациях, ориентированных на результат. Создание и успешная эксплуатация данного типа организационной культуры позволяет обеспечить стабильность при ориентации вовне. Главной задачей организации с рыночной корпоративной культурой является достижение поставленных целей.

Сотрудники организации с рыночной культурой постоянно конкурируют друг с другом, что обеспечивает здоровые взаимоотношения в коллективе, способствующие решению задач. Руководители таких компаний являются твердыми, требовательными и непоколебимыми администраторами.
Сотрудники рыночной организации объединяют свои усилия для достижения общей корпоративной цели, стремятся к победе. Ценности такой организации определяются успехом на рынке и репутацией.

Признаки оргкультуры

В отличие от других культур, оргкультура имеет:

определенную миссию, цель и задачу,
нацеленность на то, чтобы решать организационные цели либо личные проблемы кадров,
степень осознания делового риска со степенью централизации и подчиненности,
нацеленность на сотрудничество с соперничеством,
преданность с безразличием людей к компании,
ориентацию работников на процессы самостоятельности с независимостью либо подчиненностью,
характерный управленческий стиль и характер взаимоотношений между руководством и персоналом,
культуру обслуживания,
принцип, по которому дается оценка деятельности и стимулирование труда,
нормы внешнего вида кадров,
коммуникационную систему с языком общения,
привычки с традициями в процессе питания.