Какие компетенции нужны вашим сотрудникам? начинаем разработку модели компетенций

Как представить компетенции сотрудникам? Проект внедрения модели компетенций и его содержание.

В своей практике мы выполняли отдельный проект в рамках которого:

  • проводили семинары, на которых простым языком рассказывали о том, что компетенция это определение эффективного поведения сотрудника, вернее она описывает эффективное и результативное поведение.
  • издавали совмесно с заказчиком буклет, где в виде слоганов, метафор, историй была представлена модель компетенций. При этом на разные целевые аудитории может быть свое представление модели. Главное, чтобы это принималось сотрудниками, и информация была им понятна.
  • создавали обучающие онлайн курсы. С вариантом курса можно ознакомиться ниже.

Этап 5. Запуск модели в работу

После того как модель «утверждена», ее можно запускать в работу. Информация о модели должна раскрывать цели введения системы компетенций и доходить до людей, для которых модель предназначается. Эта информация должна отвечать на следующие вопросы:

  1. почему модель создавалась?
  2. как она составлялась?
  3. как она будет внедряться в разные сферы применения?
  4. какая поддержка будет оказана пользователям при освоении модели компетенций?
  5. как будет поддерживаться сама модель, чтобы она не устаревала?

Запуск модели и ее доступность для пользователей еще не гарантируют эффективного применения модели. Применение требует, чтобы пользователей обучили интерпретации и использованию компетенций. Потребуется и специальный инструмент, который будет помогать пользователям в работе.

Необходимы непрерывные усилия по поддержанию модели компетенций в рабочем состоянии. Притом, чем более специальной является модель, тем чаще она будет корректироваться, особенно это касается используемого языка. Все сотрудники, охваченные конкретной моделью компетенций, должны понимать, какой персональный вклад они могут внести в поддержание модели в рабочем состоянии. Например: если компания назначит специальных представителей для внесения изменений в модель и для передачи этих изменений в центральный орган компании, сотрудникам необходимо знать, кто эти представители и как обсудить с ними различные проблемы, связанные с работой и компетенциями.

Принципы определения

Развитие корпоративных компетенций позволяет компании занимать определенную нишу в своей сфере деятельности, получать стабильную прибыль от деятельности. Компетенции определяют, учитывая специфику деятельности организации. Они позволяют выявлять те деловые качества и профессиональные умения, которые должны быть у сотрудников, чтобы воплощать в жизнь задумки компании. Оптимальным считается пять-семь разных поведенческих навыков.

Корпоративные компетенции сотрудников — ориентированность на клиента, лидерство, умение принимать ответственные решения, лояльность в организации, умение работать в команде. Только при обладании определенными навыками и умениями сотрудник может приносить пользу своей организации.

Именно такая компетенция в корпоративном управлении является составной частью работы абсолютно любой фирмы.

Среди поведенческих индикаторов особую важность имеет ориентация на результат. При постановке амбициозных целей достижение запланированных результатов возможно только в том случае, если у работников присутствуют профессиональные компетенции

Корпоративного результата можно достичь при энергичности, настойчивости каждого сотрудника, желании достигать запланированного результата.

Подчинение своих действий работе на запланированный результат, целенаправленная деятельность, самостоятельная корректировка и контроль действий — все это можно назвать настоящими профессиональными компетенциями.

Квалифицированный сотрудник умеет преодолевать трудности, которые мешают достижению результата. Он умеет оценивать собственную эффективность по достигнутому результату, а не по сумме затраченных усилий.

Какие компетенции нужны вашим сотрудникам? начинаем разработку модели компетенций

Разработка модели компетенций — основные методы

1.  Интервью. В разговорах с подчиненными вы сможете услышать много интересного.  Они расскажут вам о том, как вели себя в той или иной ситуации, каких высот добились на предыдущих поприщах, с какими сложностями сталкивались. Так вы сможете определенным образом ранжировать сотрудников по их способностям. Идея заключается в том, чтобы определить, что ваши сотрудники могут делать просто хорошо, а что – просто отлично. Результатом всей этой работы станет определенный массив поведенческих примеров, помещенный в подходящий кластер модели корпоративных компетенций.

2. Экспертный анализ. Эксперты, назначенные из лучших сотрудников  или же приглашенные со стороны, проводят детальный анализ деятельности организации

Особое внимание уделяется личностным характеристикам каждого отдельного участника команды, а также качеству их совместной работы. Цель – выделение и описание существующих в команде ключевых моделей профессиональных компетенций

Какие компетенции нужны вашим сотрудникам? начинаем разработку модели компетенций

3. Репертуарные решетки. Достаточно интересный метод, который заключается в следующем: разрабатываются специальные «опросники», в которых сотрудникам предлагается охарактеризовать работу «наиболее эффективных» и «наименее эффективных» участников команды.  Затем производится анализ, предполагающий выявление повторяющихся определений. Подобным  образом вы узнаете, чем похожи между собой ваши успешные работники, а также какие схожие черты есть у «неудачников». Получив такое «решето», вы с легкостью отделите  фаворитов от аутсайдеров.

4. Анализ рабочих задач.  В ходе личной беседы с каждым сотрудником вы узнаете, какие именно навыки и умения он используют для выполнения своих рабочих обязанностей. В дальнейшем можно будет делать вывод о компетенциях подчиненных. Отметим, что подобный метод подходит в большей степени для выявления профессиональных или технических компетенций. А вот в ситуации с личностными моделями профессиональных компетенций метод не слишком действенен.

5. Включённое наблюдение. Этот метод можно характеризовать как один из самых эффективных, но при этом затратных. Суть заключается в следующем: нанимаются специальные «оценщики», которые на протяжении длительного времени наблюдают за работой сотрудников. Особого внимания заслуживают рутинные ежедневные обязанности. Походу наблюдения «оценщики» ведут специальные записи, занося информацию в разработанные формы. Этот метод иначе называется «центр опеки», или assessment center. Он позволит понять, насколько участники команды соответствуют своим рабочим местам, а также раскрыть их потенциал.

6.  Определение критически важных событий. В отличие от предыдущего, этот способ предполагает изучение поведения людей не в рутинной рабочей обстановке, а в экстренных ситуациях. Способности людей правильно реагировать в такой момент – являются достаточно показательными.  Предложите подчиненным рассказать о самых «ярких» событиях в их рабочей жизни – поверьте, это будет достаточно информативно.  При этом общение может проводиться с каждым в отдельности или с группой подчиненных.

7. Документальный анализ. Для выявления  модели компетенций подойдут следующие документы:  должностные инструкции, служебная переписка, квалификационные карты, данные о рабочих происшествиях,  всевозможные  отчеты об оценке эффективности работы персонала и т.д.  В этих документах вы найдете информацию о том, какими качествами должен обладать ваш сотрудник на своем рабочем месте.

7.а. Вспомогательным методом к предыдущему можно считать использование библиотек готовых моделей профессиональных компетенций.  Их существует огромное количество и при желании можно выбрать более или менее подходящую, чтобы  адаптировать к собственному персоналу. Однако вряд ли можно считать такой способ достаточно действенным. Судите сами, компетенции, присущие именно вашим сотрудникам, могут остаться не раскрытыми.

Цель любого из этих методов едина – определить и обозначить, какое именно поведение ваших сотрудников будет способствовать максимальному успеху компании. В процессе вы найдете модели корпоративных компетенций, которым они соответствуют в той или иной степени.  Так определяются лучшие работники, средние и совсем неподходящие для работы.  Согласитесь, это бесценная информация для руководителя…

P.S. о модели компетенций

В данной статье я попытался рассказать об одном из важнейших понятии HR — компетенциях , для не HR, максимально упростив профессиональный язык и технологии.Целью этой статьи было помочь руководителям подразделений и компаний воспользоваться секретами современных HR-технологий.

Какие бывают компетенции

Термин «Модель компетенций компании» уже более 20 лет будоражит умы бизнес сообщества в России. Мы более 15 лет занимаемся этой тематикой и разрабатываем модели компетенций в различных отраслях экономики. И за это время, в своем понятии термина «компетенция», изменяли свое мнение в результате опыта, который получали в проектах. Итак, что же такое «модель компетенций компании» или «компетенция». Давайте договоримся о понимании этой терминологии на текущий период.

Компетенция – это собирательный термин (очень похоже на термин «бизнес-процесс»). Компетенция описывает (именно описывает) действия человека которые направлены на один результат. Например, я взял ручку и перенес ее из одной точки стола в другую точку на столе. Я совершил целенаправленное действие с целью достичь быстро результата (и постарался его выполнить максимально эффективно). Описание этого действия (переноса ручки), в терминологии разработки компетенций обозначается как «индикатор». Немного туманное понятие, правда? Но это только изначально. «Индикаторы» — это самая простая единица компетенций. Безусловно есть правила, по которым описывается «индикатор». Индикаторы собираются в группы по принципу схожести действий. Собранные в единый блок «индикаторы» и есть «компетенция». Исходя из выше написанного можно дать определение понятия компетенции. Компетенция – это набор поведенческих реакций (действий). Ну а дальше все просто.

Компетенции, собранные в единую структуру, представляют собой модель компетенций. Модели компетенций бывают разными. Мы в своей практике делим их на так называемы «общие» («стандартные») и корпоративные.

Источники

  1. Katz D. — ‘’Review of Handbook of Social Psychology’’, 1955

  2. Jameson K., Narens L., Goldfarb K., Nelson T. — ‘’The inluence of near-threshold priming on metamemory and recall’’ — Acta Psychologica 73(1), 1990

  3. Batista-Foguet J., Saris R., Boyatzis E., Guillen L., Serlavos R. — ‘’Efect of response scale on assessment of emotional intelligence competencies’’ — Personality and Individual Diferencies vol. 46, 2009

  4. Leong F., Wong P. — ‘’Optimal Human Functioning From Cross Cultural Perspectives: Cultural Competence as an Organizing Framework’’ — Counseling Psychology’s Focus on Positive Aspects of Human Functioning — T. S. Krieshok Mahwah — NJ: Lawrence Erlbaum Associates, 2012

  5. Greeno J. G., Riley M. S., Gelman R. — ‘’Conceptual competence and children’s counting’’ — Cognitive Psychology 16, 1984

  6. Elbers E. — ‘’The development of competence and its social context’’ — Educational Psychology Review 3(2), 1991

Разработка модели компетенций

При работе над проектами по моделированию компетенций мы наблюдали эволюцию терминологии в создании компетенций и формирования моделей компетенций. Сейчас чаще принято делить модели компетенций на профессиональные и корпоративные (менеджерские компетенции).

Существовало несколько вариантов моделей: поуровневая модель компетенций и простая модель компетенций. В настоящее время поуровневая модель (либо уровень управления, либо грейды) используются редко из–за сложности ее создания и использования в практике.

Сколько времени нужно потратить, чтобы разработать модель компетенций?

Разработка простой модели компетенций занимает довольно много времени. Это примерно от 2 до 4 месяцев. Однако существуют стандартные модели, на основе которых можно с использованием тюнинга, получить первичную модель компетенций организации. Существуют общие модели компетенций (готовые) и их просто берут и используют в практике организации. Формирование последней модели идет достаточно просто: выкидываются ненужные с точки зрения менеджмента, компетенции и все готово.

Что лучше? Разработанная корпоративная модель является самой качественной и отлично встраивается в корпоративную культуру. Ее можно легко использовать в формулировании ценностей компании и проводить оценку не только по компетенциям, но и по ценностям.

И если проверять качество и актуальность профессионально созданных моделей, важно посмотреть, насколько они применимы в организации в текущий период. При разработке (или адаптации) модели компетенций основные критерии должны быть следующими:

При разработке (или адаптации) модели компетенций основные критерии должны быть следующими:

  • Все слова должны быть понятны и одинаково интерпретированы всеми участниками, кто пользуется этой моделью
  • Должны быть измеримы (либо количественно, либо их возможно наблюдать в повседневной работе)
  • Различать более успешных сотрудников от менее успешных
  • Написаны языком, понятным для компании и вписываться в культуру организации

Компетенции или модели компетенций: есть ли у них будущее?

Самый высокочастотный запрос в поисковых системах по теме статьи – это: «Компетенции это». Получается термин «живой» и им интересуются. Хотя примерно год назад, на конференции, HR представитель одной из очень известных и солидных компаний выступил с заявлением, что компетенции скоро «умрут». Интересное заявление.

Скорее надо говорить не об исчезновении компетенций как таковых, а о качестве моделей и формулировании компетенций. Как они создавались? «На коленке» впопыхах (за один день), так как генеральный заказал, или это был профессиональный подход в моделировании компетенций.

Как выявить наличие компетенций у сотрудника?

Для определения уровня компетенции нужна совокупность положительных и отрицательныхповеденческих индикаторов, подтверждающих ее наличие или отсутствие.

Поведенческие индикаторы – это конкретные, наблюдаемые проявления стандартов поведения, относящихся к какой-либо компетенции.

Эти проявления могут свидетельствовать:

о хорошем развитии определенной компетенции

О недостаточном развитии или об отсутствии определенной компетенции

ПОЛОЖИТЕЛЬНЫЙ ИНДИКАТОР

ОТРИЦАТЕЛЬНЫЙ ИНДИКАТОР

Компетенция 1: Коммуникативность

Положительные индикаторы Отрицательные индикаторы
  Ясно, четко и открыто выражает свои мысли Не обращает внимания на реакцию, которую вызывает его поведение у других людей

Компетенция 2: Управление ресурсами

Положительные индикаторы Отрицательные индикаторы
Своевременно и качественно справляется с несколькими заданиями одновременно   Не планирует заранее, действует «здесь и сейчас»

Компетенция 3: Стратегическое мышление

Положительные индикаторы Отрицательные индикаторы
При рассмотрении проблем и возможностей, учитывает возможные последствия Жертвует долгосрочными перспективами для достижения сиюминутных результатов

Компетенция 4: Аналитическое мышление

Положительные индикаторы Отрицательные индикаторы
Структурировано подходит к анализу ситуации Делает оценки, основанные на субъективных или неаргументированных предположениях

Компетенция 5: Принятие ответственности

Положительные индикаторы Отрицательные индикаторы
  Берет всю ответственность за принятие решений на себя   Откладывает принятие решений

Компетенция 6: Достижение результата

Положительные индикаторы Отрицательные индикаторы
Эффективно преодолевает препятствия к достижению поставленных целей Не может решать сложные проблемы

Компетенция 7: Стремлениек обучению

Положительные индикаторы Отрицательные индикаторы
Осознает, что всегда есть, чему научиться, независимо от уровня Упускает возможности научиться чему-то новому

Компетенция 8: Лидерство

Положительные индикаторы Отрицательные индикаторы
Вдохновляет других на достижение все более высоких результатов Осуществляет тотальный контроль над информацией и не может работать в обстановке открытости

Компетенция 9: Работа в команде

Положительные индикаторы Отрицательные индикаторы
Интересы команды ставит превыше собственных   Предпочитает работать один

Компетенция 10: Управление изменениями

Положительные индикаторы Отрицательные индикаторы
Гибко адаптируется к новым ситуациям и требованиям Использует неизменный однообразный подход
Положительные индикаторы Отрицательные индикаторы
  Четко и прилежно выполняет поставленные задачи Выполняет задачу, внося свои корректировки, не согласованные с руководителем

Определение компетенции

Профессиональная компетенция — это навыки, умения сотрудника решать вопросы и задачи в доверенной ему предметной области.

Разделим его на три условные группы:

  1. Корпоративная. Общие знания необходимые всем сотрудникам организации.
  2. Менеджерская. Знания и навыки, необходимые группе людей, занимающих руководящие должности.
  3. Узкопрофильная. Набор качеств, необходимые конкретному сотруднику (группе сотрудников) для решения целевой задачи. Примеры: копирайтер, менеджер по продажам, верстальщик и так далее.

Какие компетенции нужны вашим сотрудникам? начинаем разработку модели компетенций

Перечень профессиональных компетенций

Независимо от должности и заработной платы, человек должен обладать тремя базовыми навыками:

  • учебно-познавательный. Сотрудник обязан обучаться новому, совершенствовать теоретические и практические навыки. Читать профильную литературу, посещать обучающие мероприятия. Обычно, компания обеспечивает для развития персонала соответствующую базу, или обращается за помощью в центр профессиональной компетенции;
  • информационный. Работник обязан уметь находить, анализировать, обрабатывать необходимую для работы информацию;
  • коммуникативный. Сотруднику необходимо уметь общаться с коллективом и клиентами. Работать в команде для получения высоких результатов.

Модель профессиональных компетенций

Модели профессиональной компетенции — это знания, умения и навыки, необходимые для выполнения той или иной работы. Делятся на пять групп:

  • личностные;
  • социальные;
  • организационные;
  • административные;
  • технические.

Разрабатывая модель профессиональных компетенций для бизнеса, необходимо понимать, что она должна быть:

  • структурированной;
  • простой и понятной;
  • адаптированной под требования конкретной компании, для которой разрабатывается.

Можно создать единую модель для всех сотрудников с поправками для руководящих должностей. Ведь они включают в себя выполнение административных и управленческих задач в большей степени, а функциональных в меньшей.

Благодаря наличию такого документа, закрывать вакансии в компании будет гораздо проще, так как рабочие места займут люди, удовлетворяющие заранее прописанные и продуманные требования и способные повысить эффективность рабочего процесса.

Задачу по разработке профессиональных требований лучше сразу делегировать внутреннему HR-специалисту. А в закрытии руководящих должностей принимать непосредственное участие, выбирать лучших из лучших и создать команду мечты для развития и масштабирования бизнеса.

Какие компетенции нужны вашим сотрудникам? начинаем разработку модели компетенций

Но если вы хотите контролировать процесс от начала и до конца, вам нужно разобраться, как создается та или иная модель. В ее разработку включены следующие этапы:

  1. Планирование проекта. В этом пункте вы проставляете четкие цели и обрисовываете будущие (желаемые) результаты. Этот этап можно назвать «Примеркой» подходящих знаний, навыков и умений. Для каждой должности разрабатывается своя модель.
  2. Формирование проектной группы. Чтобы избежать попадания под стереотипы и клише, значение каждого пункта в шкале умений необходимо обосновать.
  3. Аналитика. На этом этапе проводится сбор информации и анализ результата работы каждого из сотрудников.
  4. Проработка уровней модели. Выявляется основная компетенция и количество уровней, в которые она включается.
  5. Формирование требований по должностям. Тестируется валидность проекта профиля компетенции.
  6. Анализ тестового запуска и работа над ошибками.
  7. Запуск исправленного проекта в работу.

Факторы, формирующие модель компетенции

Огромное количество факторов влияет на формирование модели компетенций, но только два из них решающие. Об этом и поговорим.

Соблюдение плана формирования требований и достоверность используемых фактов

Самое важное в процессе — вклад каждого отдельного сотрудника в развитие компании. Если это не будет учтено при формировании списка профессиональных и личностных требований, тогда и смысла нет в запуске этого проекта, так как он станет лишь бюрократической бесполезной формальностью

Ценность и постоянное поощрение знаний и опыта. Компания должна понимать, что если будет только брать, снизится работоспособность персонала, исчезнет мотивация и желание выкладываться на 100%, а это неизбежно приведет к снижению показателей предприятия. Поэтому труд должен не просто оплачиваться, а вознаграждаться дополнительными материальными и нематериальными премиями. Компания должна вкладывать средства в развитие и обучение персонала, чтобы на выходе получать результат, превышающий ожидания.

В любом случае требования к руководителю проекта будут отличаться от требований для персонала, задействованного на производстве. Поэтому и модель компетенций формируется под конкретные обстоятельства.

Какие компетенции нужны вашим сотрудникам? начинаем разработку модели компетенций

Этап 3. Проверка валидности проекта компетенций

Дальнейшая проверка проекта компетенций необходима, чтобы убедиться:

  • компетенции точно соответствуют всем рабочим ролям, существующим в организации;
  • проект модели компетенций имеет ценность для будущих пользователей;
  • примеры поведения действительно различают хорошее и менее хорошее исполнение работы.

Такое тестирование проекта компетенций проводится с целью оценки валидности разработанной модели.

Проверка валидности проекта компетенций позволяет выявить:

  1. Действительно ли сотрудники, которые демонстрируют компетенции, выполняют свою работу более эффективно, чем их коллеги, которые не демонстрируют компетенций?
  2. Признают ли сами сотрудники предлагаемые разработчиками компетенции инструментами, необходимыми для эффективного исполнения своих работ и ролей?

Оценка валидности модели может осуществляться посредством решения двух задач.

Первая задача — получение обратной связи от широкого круга сотрудников фирмы. Обратная связь должна послужить пониманию каждым сотрудником нужности компетенций для эффективного исполнения работы, а также пониманию языка, используемого в модели компетенций.

Эта задача может решаться с помощью структурированных опросников или фокус-групп, либо смешанным методом.

Вторая задача — проверка того, как компетенции различают эффективную и менее эффективную работу. Чтобы решить эту задачу, необходимо собрать рейтинг работников по:

  • компетенциям, получаемым как от самих работников, так и от их менеджеров;
  • другим формам оценки качества исполнения — через одобрение, через количественно измеряемую продуктивность.

Затем проводится статистическое сравнение оценки исполнения работы и рейтинга по компетентности.

На этом этапе разработки проект модели компетенций все еще относится исключительно к ситуации, сложившейся в компании.

Модели компетенций. Для кого?

Целевая группа компетенций – это средний менеджмент, так как он находится между операционной деятельностью, но при этом у него уже появляется представление общего направления бизнеса. И как правило вне зависимости от функциональных направлений у среднего менеджмента требование к поведению чаще всего совпадает во всех функциональных направлениях организации. Единственно когда мы можем увидеть разницу в компетенциях, когда подразделения — это в прошлом разные компании с разными культурами и вот тогда могут быть разные модели компетенций. Возможен вариант, когда большая компания и разные бизнесы. В этом случае есть смысл дополнить модель компетенций общекорпоративным компонентом (то, что мы описывали в формировании ценностей).

Какими компетенциями и какой мотивацией должен обладать сотрудник для того, чтобы быть максимально результативным в рамках своей должности.

Какие компетенции нужны вашим сотрудникам? начинаем разработку модели компетенций

Давайте посмотрим на составляющие, которые обеспечивают результативность сотрудников. Для удобства, представлю составляющие в виде схемы ниже.

Давайте дадим четкое определение каждому понятию:

Мотивация – это личностные качества, мотивационные установки, которые определяют отношение кандидата к работе на данной должности и в данной компании. Грубо говоря, это то, что движет человеком работать в данной должности. Мотиваторы могут быть материальные, личностные, карьерные, профессиональные и другие.

Какие компетенции нужны вашим сотрудникам? начинаем разработку модели компетенций

Допустим, если человек сообщает о том, что рассчитывает на определенный доход (или повышение заработной платы) и/или на карьерный рост, компания должна понимать, а сможет ли она при благоприятных обстоятельствах обеспечить для сотрудника данные запросы.

Или другой пример, сотрудник сообщает о необходимости личностного развития, профессионального роста, получения новых знаний, обучение в другом направлении – соответственно есть ли тренинги в компании, которые могут обеспечить удовлетворение желаний работника.

Так же важно выявлять мотивацию к самим функциональным обязанностям, интересно ли человеку работать в данной области, что его мотивирует на это, что ему нравится (не нравится), плюсы/минусы деятельности и другое

Какие компетенции нужны вашим сотрудникам? начинаем разработку модели компетенций

Компетенции – это качества, задатки кандидата, на основе которых формируются навыки и знания. Низкий уровень развития компетенций или их отсутствие значительно уменьшает возможность развития навыков и получения необходимых знаний.

Компетенции бывают врожденные и приобретенные, развитие и коррекция некоторых компетенций невозможно, но об этом чуть ниже.

Благодаря наличию этих самых качеств оценивается возможность сотрудника к совершенствованию в свой должности, от их количества зависит скорость и глубина  развития.

Знания    –    совокупный   объем    информации,   необходимый сотруднику для работы на данной позиции. Что знает сотрудник, насколько он погружен в проблему, ситуацию, деятельность, чем занимался, как это происходило, что помогало, что не знает. Какие проходил обучения, какое образование, какие успехи на предыдущих местах работы  или какие успехи за предыдущие года.

Какие компетенции нужны вашим сотрудникам? начинаем разработку модели компетенцийКакие компетенции нужны вашим сотрудникам? начинаем разработку модели компетенций

Навыки     –     демонстрируемая     модель     поведения,    точно ожидаемая от кандидата на данной позиции. Грубо говоря, это знания плюс умения, доведенные до автоматизма.  К примеру, навык убеждать, навык – продавать, навык – находить неисправность и другое.

Топ 11 необходимых компетенций сотрудника для работы в продажах

В любой компании существуют порядка 11 компетенций, из которых формируется профиль компетентности для каждой из должностей компании.

Компетенции подразделяются на врожденные (не подлежащие развитию/сложно корректируемые) и приобретенные (развиваемые)

1. Коммуникативность (сложно развиваемая)

Какие компетенции нужны вашим сотрудникам? начинаем разработку модели компетенций

Способность ясно передавать, принимать и усваивать информацию. Способность убеждать других, отстаивать свою точку зрения.

При работе в продажах важно уметь устанавливать отношения с различными типами клиентов, использовать различные типы вопросов, правильно легко вести диалог, уметь быть интересным собеседником и другое

Пример вопроса для выявления коммуникативности:

Каким должен быть коммуникативный человек? Опишите (ситуация-действие-результат)

Опишите ситуацию из жизни, когда люди отказывались делать то, что Вы им предлагали? (ситуация-действие-результат)

2. Управление ресурсами

Какие компетенции нужны вашим сотрудникам? начинаем разработку модели компетенций

Способность эффективно организовывать и использовать все ресурсы для достижения поставленных целей, способность приоритезировать.

Пример вопросов для выявления компетенции управление ресурсами:

Планируете ли Вы свое расписание рабочего дня заранее?

За какое время? Каким образом?  (ситуация-действие-результат)

Были ли случаи, когда вам было недостаточно информации для решения какого-то рабочего вопроса? (ситуация-действие-результат)

3. Стратегическое мышление (сложно развиваемая)

Какие компетенции нужны вашим сотрудникам? начинаем разработку модели компетенций

Способность      видеть      ситуацию     целиком,      прогнозировать долгосрочные последствия.

Вопросы для выявления стратегического мышления:

Приходилось ли вам заниматься анализом большого объема информации? Приведите пример, расскажите, как вы с этим работали, к каким выводам пришли, когда с ней работали?

Как бы вы охарактеризовали бы место вашей компаниина рынке?

Удается ли вам прогнозировать? (если да, то опишите об этом случае)

4. Аналитическое мышление

Способность     анализировать     информацию     и     генерировать взвешенные и обоснованные решения.

Опишите ситуацию из жизни, когда Вы попали всложную ситуацию (ситуация-действие-результат)

Опишите ситуацию из жизни, когда Вам нужно было принять важное решение? (ситуация-действие-результат)

5. Принятие ответственности (врожденная)

Какие компетенции нужны вашим сотрудникам? начинаем разработку модели компетенций

Готовность взять ответственность запринятое решение на себя.

Приходилось ли вам принимать самостоятельные решения? Почему?

6. Достижение результата (врожденная)

Настойчивость в достижении целей, умение не останавливаться, сталкиваясь с трудностями, стремление сделать больше. Стремление к высокому качеству работы.

Опишите ситуацию из жизни, когда Вы ставили перед собой цель, но не смогли ее достичь

Способность точно выполнять поставленные задачи.

Примеры компетенций

Проанализируем для примера корпоративную и профессиональную компетенцию. Например, такое качество, как инициативность, является проявлением корпоративной компетенции. Многие фирмы мечтают о том, чтобы их сотрудники проявляли инициативность. Но в каком объеме это допускается?

Один балл свидетельствует о слабом проявлении данной компетенции. Сотрудник осознает значимость своих инициатив, но сам только иногда в рамках собственных обязанностей выступает с определенными предложениями.

Те инициативы, которые им предлагаются, связаны со спецификой его профессиональной деятельности. Он может внедрять инновационные методы работы, которые предложены его руководителем.

Два балла для инициативности считается сильной компетенцией. В этой ситуации сотрудник придумывает новые методы, схемы, приемы работы, благодаря которым можно рассчитывать на существенное повышение производственных показателей.

Такой работник обогащает, дорабатывает, развивает те методы и подходы, которые уже используются на производстве, ищет возможность их адаптации к конкретной компании. Такой сотрудник способен брать на себя инициативу, он приносит в компанию интересные идеи. В противном случае те идеи, которые предлагаются руководителем, так и не получат развития, компания не сможет приобрести прибыль.

Из профессиональной компетенции можно привести в качестве примера «игру в шахматы». Сотрудники компании должны быть отличными «шахматистами», чтобы проявить свои творческие и личностные качества. При слабой компетентности, которую можно представить в виде одного балла, работник понимает правила игры, учитывает сильные и слабые стороны «соперников», анализирует действия коллег по работе. Такой работник не обладает достаточным опытом для того, чтобы равномерно распределять свои навыки и умения, чтобы получить оптимальный результат.

Для двух баллов в данной компетенции предполагается осознание сотрудником тонкостей, понимание важности инноваций для производства. Если для шахматиста критично владеть профессиональной компетенцией, чтобы одержать победу над противником, то для ценного работника важно обладать корпоративными компетенциями

Какие компетенции нужны вашим сотрудникам? начинаем разработку модели компетенций

Компетенции в оценке персонала

Компетенции используются при оценке персонала компании. В этом случае совокупность компетенций представляет собой Модель Компетенций, описывающих качества, необходимые персоналу в данной компании для того, чтобы быть успешными. Можно выделить корпоративные компетенции — необходимые всем сотрудникам компании, менеджерские компетенции — необходимые руководителям компании (всем или только определённого уровня), а также специальные (специфические) компетенции, необходимые только какой-то определённой категории сотрудников (например: менеджеры по продажам).

На основе модели компетенции построен такой метод оценки как ассессмент-центр. Также в практике используются

Типичная ошибка, связанная с оценкой компетенции кандидата, когда рекрутер пристально оценивает зону «может» и вообще не оценивает зону «хочет». В результате, мы берем человека — протестированного, выполнившего пробное задание, и… при этом получаем вялого, плохо работающего сотрудника. А почему? Да просто он не хочет работать, его мотивация не соответствует принятым в компании стандартам.
Разберемся, что входит в зону «хочет».
1. «Нравится»
Старайтесь брать на работу людей, которым искренне нравится большая часть того, что они могут делать. Это легко проверить методом «три плюса и три минуса». Например, если человек не любит публично выступать, он не будет хорошо выступать. Мы все, даже если мы очень порядочные и ответственные — хотим побыстрее отделаться от того, что мы не любим. И наоборот, мы можем быть креативными, мы самореализуемся, мы трудимся, как заведенные только тогда, когда нам нравится наше занятие. Давать сотрудникам делать то, что им нравится — это отличная мотивация.
2. «Выгоды»
— материальные (деньги, бонусы);
— нематериальные (престиж, статус, признание, отношения в коллективе, отношения с руководителем);
— витальные (все, что связано с физическим комфортом, здоровьем, безопасностью).
Хорошей, является та мотивация кандидата, которая соответствует возможностям компании. Мотивация сама по себе не может быть хорошей или плохой.
Если для человека главный мотив — деньги, то это будет великолепный работник для компании, которая платит больше других, где есть возможность влиять на зарплату с помощью своих результатов. И в то же время — это будет отвратительный работник, который быстро уйдет, если компания платит ниже среднерыночного.
Если зарплаты в вашей компании невысокие, но у вас великолепный коллектив, то возьмите на работу того, для кого важны отношения в коллективе.
3. «Ценности»
Ценности кандидата не должны противоречить ценностям компании. В противном случае неизбежен конфликт. Всегда учитывайте это при приеме на работу.

Этика и практика
Проактивность взамен реактивности — таким принципом должен руководствоваться HR-менеджер. Оценивайте компетенцию кандидата не только в настоящий момент, но и то, как она будет проявляться через год-два-три. Например, инновационность — это хорошо или плохо? Все зависит от того, что будет в будущем. Если сотрудник будет все время сталкиваться с инновациями — это хорошо. Если ему предстоит столкнуться с рутиной, он будет демотивирован и уйдет.
Практически, нет хороших и плохих кандидатов и сотрудников: есть подходящие и неподходящие. Многие стереотипы в бизнес-практике могут оказаться неверными. Скажем, замечательный, добрый, позитивный человек будет отвратительным ревизором, т.к. такая работа неизбежно вызовет у него внутренний конфликт.
В то же время недалекий или достаточно консервативный человек будет великолепен в роли сотрудника, выполняющего однотипные операции из года в год. А если он будет умным и ориентированным на карьерный рост, то он с этой работы уйдет. Придирчивость, занудство, негативное отношение к людям могут быть прекрасными качествами, допустим, для руководителя службы безопасности. Креативность абсолютно неуместна для кадрового делопроизводителя, но совершенно необходима для бренд-менеджера.